2005年以來，由于ERP概念、應用范圍的普及以及價格的降低，使得ERP在中國的普及成為可能。在這種形勢下，中國將有越來越多的企業會認同ERP并使用它，實現科技與管理雙輪并進，以使企業的管理水平和經濟效益得到提高。然而，目前企業在ERP應用過程中出現的各種具有共性和普遍性的問題，在很大程度上與企業沒有認真做好項目前期準備工作有著必然的關系，特別是在企業實施ERP生產管理模塊前。

　　那么，企業在實施ERP前需要作好哪些準備呢?

　　1、了解企業的業務模式，分析企業的信息化需求

　　一般企業中，之所以要實施ERP，其企業領導理所當然是經過深思熟慮的，但對于項目的選型，實施前后的具體工作，并非會由企業領導親自參與，而只是將這樣的想法傳達給下屬職員所承辦。那么，負責承辦項目實施的企業員工或部門負責人，首先就是要了解企業的業務模式，將各部門的業務需求匯總后進行優化和調整，因為很多部門問題放在公司層面考慮時，有些問題是重復的、或者是交叉的甚至有些需求是錯誤的。

　　記得在一次項目實施的調研階段，一個企業工廠的老總給我們提出了多個業務需求，毫無疑問他是為以后企業的發展、業務范圍的擴大而考慮的。我們也不否認這位老板的合理需求，但是在咨詢業中的ERP實施，與一般的商品買賣不同，正常的商品買賣希望的是用最低的價錢得到品質性能優良的商品，而雖然ERP實施過程中，企業也希望能投入最少的成本，換來最合理化、最具擴展性的實施結果，但中間我們還要考慮的一個主要因素是時間。在取得一個最合理化、最具擴展性的實施結果之前，首先問問企業能容許多長的實施時間呢?怎樣判斷這個時間是否合理呢?

　　任何一套實施方案都不可能完全的套用在任何一個企業的生產管理上;而同樣的生產模式的企業，也不可能完全的將同類企業的實施方案簡單的套用，ERP的實施是因企業而異的。

　　首先，要分析企業的當前或未來一兩年內會有一個什么樣的發展規劃，為實現這樣的規劃，重點需要完善哪方面的管理。例如：如果是一個供過于求的企業，那重點在于如何提高車間的生產效率，通過這個需求，可以對其相關的業務流程進行展開分析。目前或將來一段時間里，影響生產效率的主要原因在哪里，是供應商的供貨質量問題?還是需要改善生產的配套設備甚至要擴能?還是企業內部的信息流通不順暢，導致銷售與生產不能進行及時的信息交流等。

　　其次，了解企業的組織架構，了解各部門的主要需求及分析部門與部門間的主要矛盾。ERP的實施就好比醫生對病患的一個醫療過程，而醫療中最忌諱的是頭痛醫頭，腳痛醫腳，ERP的實施也一樣。在項目實施的準備期間，企業的項目負責人應該認真分析企業內部部門間的需求和存在的矛盾，并能分析到引發此矛盾的主要原因，最終通過項目的實施得以解決。記得在一個企業的售前調研中，客戶反饋成本信息不準確，而成本信息的不準確與倉庫的現有量的帳實是否一致有很大關系，而保證庫存的準確性又取決于庫存、車間事務處理業務的準確性，如果一昧地將精力投入到糾正現有成本準確性上，那顯然是無濟于事的，在這種數據環環相扣的流程中，實施應該放在車間與庫存的管理上。

　　在了解了企業的業務模式及信息化需求后，項目的負責人在項目前期的招投標階段，就可以更清晰、更理智的面對各門各派的咨詢供應商，更客觀的選擇合適的應用系統及實施公司。

　　2、制定明確、量化的實施目標和范圍

　　許多企業之所以認為ERP的實施未能取得預期效果，其中一個很重要的原因就是應用目標過于定性、空泛，難以具體實施和控制，從而失去其應有的價值。

ERP項目的實施是一個循序漸進的過程，項目的實施結果也不可能短期就能達到最完美，但這并不代表項目實施的失敗。其實任何的改進都有一個參照物，也就是我們的目標，不能實現預期的目標，那么改進就失敗，反之就成功。而參照物的制定，也有相應的標準--必須有可比性，否則也就失去了意義。

　　許多企業的管理人都會有這樣的想法，方案中體現的管理方式越細越好，以便能了解到所有的細節數據，但殊不知這樣會增加流程處理的工作量;要求軟件的用戶界面必須友好，而標準則是按鼠標的次數必須最少;希望系統功能都可以啟用，避免后期業務擴展需要，希望一勞永逸地改變相對落后的管理模式同時，減少后期實施投入;對流程上的管控過緊或過松，或者是什么流程都要在系統中實現審批功能，實現無紙化運作，或者是對流程管控不夠，沒有強有力的考核部門和制度等;這些想法從實施的角度看，未必都是不合理的，但我們也要對這些項目目標進行權衡，什么是最為重要的，什么是次要的，什么根本就不能成為項目目標。例如，如果由于收入分析的需要，業務人員在輸入銷售信息時需要增加多個字段，這些字段對于將來分析企業的收入來源時至關重要。這時，少點幾下鼠標的需求，一定要讓位于多輸入一些數據。

　　一般而言，企業實施ERP需要事先確定主要的項目目標，而非簡單籠統的"提高管理水平"。目標本身最好有量化標準，如存貨周轉率、應收賬款回收周期等。但這樣的目標不宜太多，以保證項目過程中集中優勢兵力打殲滅戰。然后，配之以限制條件(比如符合國家相應的法律法規、操作人員的界面友好、報表的效率等)，在實施過程中，針對主要目標進行深入、細致的分析和流程設計，最后通過系統實現。這樣的項目結果才是讓企業真正受益，并水到渠成地相應"提高管理水平"。

　　3、基礎數據的完整性和合理性

　　在企業里，基層人員負責收集基礎數據;中層負責匯總分析數據;高層負責使用數據進行決策。在企業運營的背后，基礎數據流是最容易被企業忽略，但卻最重要的。所以企業上下都應該對基礎數據負責任，只有基礎數據準確了，企業經營才能健康。但對于基礎數據的整理，如果完全依靠在ERP實施階段才開始進行，那么考慮到時間關系，可能在資源的投入上是受到限制的，而且，每個企業其數據的完整性和合理性不同，這將會給項目實施中帶來一定的實施風險，因此，在項目前期進行基礎數據的整理，是非常有必要的。

　　這里所說的基礎數據包括有：物料編碼、BOM清單、工藝路線、成本信息等。

　　物料編碼作為企業生產過程中使用物料的代碼，它與實物間必須具有一對一的唯一關系，而許多企業中往往在這方面難以做到唯一性，原因是負責產品開發的工程師不懂、不用物料編碼，而負責定義物料編碼的員工又沒有產品開發的經驗，中間的斷層關系導致了數據的唯一性難以實現。為了改善這種現象，企業在項目準備期間就應該組織開發設計部門與生產部門進行一段時間的溝通，共同整理一套雙方共用的物料編碼體系，并對物料編碼維護員進行培訓，向其灌輸產品結構的相關知識，以提高編碼數據維護的準確性。

　　BOM清單作為車間生產領料的指示清單，源于產品開發工程師所設計的產品結構明細表，是企業車間生產的重要依據。但由于產品開發與實際的生產還存在一定的差別，如：產品開發所劃分的層次結構與生產的主要工序的劃分不一致;生產清單中所包含的是所有生產使用物料，包括主要輔料，但是產品開發主要是反映主要部件，不包括所有生產用料等，這些差異將會影響到最終的BOM清單的準確性。要糾正BOM清單數據的準確性，并不是短時間的檢討就可以完成的，它需要經過實際的生產驗證，并需要根據生產工藝的技術變更不斷維護、更改后才能達到，所以，BOM清單數據整理，是需要在ERP項目實施前就應該展開的工作。

　　同樣，工藝路線、成本信息等基礎數據，考慮到數據整理工作量大，涉及的范圍廣，都需要在項目實施前就應該開始整理和完善的，正所謂"三分軟件，七分管理、十二分數據"，有了準確的基礎數據支撐，可以說未來的ERP實施已經成功了70%了。

　　4、企業內部的管理流程梳理

　　這里所說的管理流程梳理并不是常說的，在生產模塊實施前進行BPR(業務流程重組)和BPI(業務流程集成)的實施，所謂的管理流程梳理，是整理目前現有流程管理，加強現有流程的執行力，如：對車間生產現場的優化管理，合理規劃車間現場的管理，做好應有的物料標識(如物料編碼、檢驗狀況、批次等)，保證車間現場的整潔和生產物料的規范合理使用;對倉庫存貨現場的管理進行整頓，做好物料標識卡及進出存的帳務處理，保證庫存數的準確性等，通過對這些流程和現場管理的梳理優化，制定完善的考核機制，并指定流程執行的監督部門，保證業務單據的時效性和準確性，使業務能按正常的步驟執行下去，提前培養一批對本職工作盡職的業務骨干，為以后ERP項目的實施儲備人力資源。

　　總而言之，為了成功地實施ERP，更好的將其應用于企業的生產管理，我們必須在ERP的實施之前，做好必要的實施前準備工作，盡可能的降低企業ERP項目的實施風險，讓ERP現代的管理理念、思想和先進的信息管理技術更合理、更有效的服務于企業的生產管理。