ERP深化應用的核心問題:嚴把軟件質量關

　　崔曉陽表示，以目前ERP技術含量，MRP作為技術手段，應該是普遍適用于各個企業，之所以會有很多企業前期實施了ERP，像用友起初做財務，財務業務一體化，就是把企業這盤帳首先算情況，有可能上萬種產品，客戶幾百家，所以財務業務一體化是早期的應用，把帳算出來。這是第一步。第二步就做計劃，計劃的核心問題就是要回答為什么企業會是這樣一盤帳。

　　制造企業以生產類型可分為集成和離散兩種。縱觀來看，計劃基本上都是分這兩種來做。如果說計劃還沒有做好，崔曉陽認為是在前期做財務業務一體化時沒有把技術工作做扎實。他認為從現在ERP角度，計劃問題應該得到很好的解決。早期的物料之間的關系，假如是流程行業，能不能把行業離散的一部分和純流程這部分隔離開來，要把流程部門和離散部門合在一起用MRP來做，還是技術問題。而因為早期的基礎還沒有做好，才會出現后期集成后不能做出來的問題。

　　著名ERP專家徐曉飛認為"企業實施ERP做不好計劃"屬于實施經驗問題。主要有兩個因素。第一就是盡管上了ERP，也都按照ERP軟件要求，但是實際上存在基礎數據不準，比如工藝定額不準，因為工藝定額不準，輸入的是不準的數據，MRP往下算肯定不準，付諸實施肯定計算不準。還有存量標準不準，如果是在準備期，或者在初步使用期，這個問題沒有解決，很快就暴露出計劃不準確，因為計劃基礎數數據不準。

　　第二是企業的計劃部或者計劃處不準。比如一家企業，已經上了MRP和ERP2，但是還拿著產品排產，排出來肯定按照產品周期來算，最后到零件的時候就算了，準備了，所以計劃脫節。明明能力資源不沖突，但算出來是沖突的。還有MRP算出來的結果可能還可以供人調一調，這差異都比較大。

　　另外的原因就是在執行過程中控制不嚴，導致每一個關鍵，或者關聯性比較強的工藝工序環節，或者工藝某一個部分拖期，而拖期并沒有反饋到執行層面，反過來，不得不再計劃的時候，那么計劃就不準。

　　長安鈴木汽車信息系統總監董斌表示，關于計劃為什么不準的源頭確實是銷售和市場計劃得不準，這是第一點。ERP系統里面的計劃是分層次的，對于一個企業來說，每一年差不多10月份左右要把下一年的總體計劃做出來。供應商根據下一年的計劃安排資源、能力、生產設備夠不夠。在長安鈴木系統里面，每個月度供應商要發三個月的滾動計劃，第三個月這個計劃的變化幅度最大是20%，長安鈴木跟供應商合作的時候是要求寫在合同上邊。他表示說，"我這個信息發布出去，如果到時候波動幅度超過這個量，供應商有權對長安鈴木公司提出要求。因為你發布了要那個量，但是最后不要了，造成原材料的浪費。從年度到三個月，一個月，一個月這個浮動非常小。我提前五個工作日確定總供應計劃，這個是不可能改變的。"計劃層次是由遠到近，是逐漸細化的過程，也有計劃管理方式的問題。董斌認為關于物料計劃不準，不應該是說產品沒有做好，物料沒有做好，這是內部管理的問題。

　　Champway 鎮熹軟件實施顧問經理曾武認為，對于計劃的準確性，基礎數據質量是很重要的。把計劃算準，要求的條件很多。就算計劃很準確，如果企業放在整個供應鏈上，從供應鏈的角度來看：企業會受上游供應商和下游客戶影響，假設客戶要搞VMI，實際是把庫存壓力轉變給你，你怎么辦?你的計劃怎么走?整個計劃的準確性受內外部的因素影響很多。曾武認為從企業內部來講，首先還要明確這樣一個道理，"你裝進去的是垃圾，出來的還是垃圾。ERP不會美化。"他同時強調，"計劃做不準的公司，預算必定是有問題的，不止是全面預算，也可能部門預算都做不好。所以，有時候還是要從企業管理角度出發，即你的驅動內因到底是什么。我覺得這個要想明白了，你的計劃和準確率是有改善的。"

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