為什么換ERP系統

　　還是堅定不移地決定換掉原來那套先進的國外ERP系統。

　　“我們要完全根據業務需要實施新系統，以前的系統能用上的，接著用，不適用的就全部換掉。”袁西晨說。石藥的新ERP系統來自國內供應商，最大的特點是靈活，可以根據業務需求進行定制開發。

　　袁西晨決定更換信息管理系統在國內并非個案。埃森哲在2006年的一份調查報告中，公布了一個數據--在新一輪IT投資中，中國的CIO估計有30%左右的IT預算用于創建或配置新系統。中國經濟高速增長、納入政府經濟改革計劃的行業重組，以及中國加入WTO所帶來的一系列影響，都為新技術應用和大規模IT置換創造了契機。

　　中國式管理特色

　　埃森哲公司中國區副總裁兼全球技術咨詢部大中華區總經理王士平認為，國外先進的IT系統所體現的業務流程模型，未必適應那些面向國內市場的中國企業。石藥集團更換IT系統的行為暗合了這個判斷。

　　2004年，石藥集團進入組建后的第8個年頭，石藥參照競爭對手哈藥集團的信息化過程，選擇了代表世界最高管理水平之一的ERP系統，完成對全集團的統一管控。這套系統覆蓋了從訂單開始的產供銷管理環節，包括生產、財務的一體化管理，也切合石藥降低運營成本、控制財務風險的需求。

　　但這套系統在上線七八個月后，與“中國特色”的管理矛盾就顯現出來了：在訂單錄入環節，由于系統要求錄入科目過多過細，給銷售人員帶來諸多不便;在生產環節，原料藥生產靠發酵，這有賴于工人的經驗，系統沒法控制，因此系統的自動計算在這個環節經常會出現數據失真的情況;系統根據豐富的數據最后計算出來的決策支持數據也過于龐雜。“老板只關心購銷價格、收入、利潤率等關鍵數據，但它們被淹沒在一大堆數據中。”

　　不僅對系統，袁西晨對當時的咨詢公司和實施顧問也有諸多不滿，覺得他們并沒有提煉出企業的真實需求(石藥當時的CIO是董事長親自從國外挖來的)。

　　2006年，國內醫藥市場劇烈波動，這使得石藥最終下決心更換IT系統。去年，國內原料藥價格和原材料采購價格持續波動，有時甚至一天一變。這需要信息系統相應更改原始數據，而這種調整在已固化管理流程的國外ERP系統中，顯得特別困難。“用手工計賬方式1天就可以完成的價格更改，通過系統進行多環節調整，得出準確數據至少需要2天。”袁西晨不得不另選一套靈活的軟件來應對市場的快速變化。

　　讓袁西晨決定更換信息系統的另一個重要因素是，“新系統的價格只相當于原系統1年的維護費用，且這個'半集成'的系統比原系統更接近我們的實際需求。”

　　2001年，許繼集團也是用一套國內的ERP系統替換了國外的先進系統，起因是集團管理變革的需要。此外，其CIO郝子現認為，“許繼集團進行信息化比較早，信息部門對企業需求了解不足，最初也沒有可供借鑒的案例，也是導致我們最終更換系統的原因。”

　　1998年，許繼引入國外的一套ERP系統，希望從集團高度解決成本管理、生產安排、資源合理配置等一系列管理問題。系統上線后，不僅提高了許繼的存貨管理效率、提高了預收預付款的準確率，還幫助企業固化了管理流程，并建立了統一平臺以規范和管理數據。

　　不過，系統上線后不久，許繼便開始了由股份制公司向集團公司的改制。在這場管理變革后，集團的管理流程發生了巨大的變化。原先的系統要想做出相應的調整比較困難，在集團對下屬公司最主要的財務管理手段上，系統沒有符合國內財務制度的模板可用，而再開發將耗資巨大。最終，郝子現不得不決定換一套系統，以支持許繼的集團化管理。

　　主營配電產品的華鵬集團也曾有過兩次更換ERP的經歷。因為生產環節過于個性化--非標準化生產占90%，產成品多達5.3萬余種，華鵬前兩次的ERP上線都以失敗告終。

　　專家認為，中國市場的迅速變化往往導致企業運營結構會發生重大變化;再加上CIO對企業業務或市場變化理解不足，或受到軟件商的“忽悠”，會使國內企業的IT系統生命周期變短，這使得企業會比較頻繁更換IT系統甚至核心業務系統。

　　此外，那些以面向國內市場為戰略的企業，為快速應對多變的國內市場環境，選擇固化了國外先進管理流程與經驗的套裝系統，并不一定是現階段的最佳選擇。

　　國際化動力

　　2006年，家電連鎖零售商蘇寧也更換了其信息管理系統。蘇寧公司副總裁兼信息系統中心總監任峻在總結系統更換原因時表示：“我們原來的系統用得很好，但我們要參與國際競爭，就要考慮5年后的業務發展需求。”蘇寧面臨的國際競爭已經出現了--蘇寧的國外競爭對手、世界第一大家電零售商百思買已經在上海開了其在中國的第一家門店。

　　2000年，蘇寧就上線了SCM系統，隨后伴隨著它的擴張，系統不斷修改、升級，功能逐步完善，成為國內零售業信息化的標桿工程。蘇寧的最大競爭對手國美也以此為樣板，實施了同樣的信息系統。

　　這個看起來用得很成功的系統為什么也要被換掉?2005年，隨著蘇寧的快速擴張，決策層發現，站在集團運營和管理層面，這個系統有一個致命的缺陷--不能形成管理的集成化。這套系統雖然可以讓蘇寧通過對財務系統的整合，實現資金、存貨、人員的整合，卻不能對分散各地的子公司進行投資、財務層面的整合，這給希望實現集團化管理的蘇寧造成了很大的阻礙。

　　就在此時，隨著中國零售業的開放，國際連鎖零售商要進入國內市場的傳言甚囂塵上，百思買開始在國內選址布局。這些戰略因素促使蘇寧開始重新思考自己的核心競爭力和經營模式。“前兩年，競相開店、降價促銷的競爭手段已經過時;如今，蘇寧需要更快的物流、更少的庫存、更新的市場開拓方式，在競爭激烈的電器零售市場占據一席之地。”

　　蘇寧的新戰略必須依賴遍布全國的店面實時傳來的一線數據，集團管理也要依靠網絡和信息化完成執行。此外，蘇寧還希望能走出國門。“以當時的信息化水平，很難形成對國際市場的管控。”任峻說。最終，蘇寧選擇了SAP的ERP系統，以應對眼下的國際化競爭和未來的國際化管理。

　　蘇寧此舉還引起了業內的另一重揣測：因為三星、索尼、海爾、長虹等強勢家電供應商都在用SAP的系統，蘇寧此次換系統的行為或許是其為了改變傳統家電產業鏈關系的一次有益嘗試。

　　在國外，家電產業鏈上的零售商大多通過信息系統與供應商相連，以實現數據實時共享，向上指導生產、向下促進銷售，以降低整個供應鏈上的庫存，進而通過上下游之間的共贏，形成自己的核心競爭力。而在國內，家電制造商由于終端受制于人，大多在“薄利多銷”的噱頭下過著苦日子，庫存居高不下、新產品研發投入捉襟見肘，甚至一步踏錯就可能陷入資金斷鏈的滅頂之災。供應商的這種狀態最終也會對零售商造成不利影響。或許蘇寧可以從更換信息系統開始，從跟主要供應商之間更好的數據交流開始，改變國內家電產業鏈簡單的供銷博弈，最終形成和諧、共贏的供應鏈關系。

　　近幾年，隨著中國的WTO過渡期逐漸結束，市場開放程度越來越高，國內企業面對的國際競爭逐步加強。這樣的外部市場環境壓力，使得很多國內企業對信息系統提出了更高的要求，希望其可以適應企業未來的戰略需求和業務變化。在這個質變的拐點上，更換系統也就不可避免。

　　據王士平推測，在未來5年，國內電信、金融、能源、電力等幾大行業的企業，會出現大規模置換IT系統的情況。

　　幕后推手

　　其實，在企業花大力氣推翻以往的IT投資而上新系統背后，不都是以上這些可以擺到臺面上的理由。曾有咨詢顧問總結過一個上不了臺面的理由--“換系統的決策權在老板，但老板并不關心CIO采用什么系統，他也不懂，他只關心對企業的控制權，這種需求甚至凌駕于增加企業盈利能力的需求之上。”如果換套系統能幫助他了解下面的人的想法，哪怕只是了解CIO的想法，他也可能同意換一套系統。

　　這種說法還揭示了企業更換IT系統的另一個“臺下”原因--公司政治的需要。

　　一家國內知名的制造企業的CEO就曾經借助ERP的上線，“踢掉”了若干跟不上企業發展的元老級干部。“企業發展到一定規模，那些只熟悉傳統管理的干部就跟不上了，因為這個裁掉他們，未免少了點兒人情味。如果通過實施ERP，啟用新的管理手段，不用我講話，他們就會覺得自愧不如，主動要求退下來，還退得心服口服。”這位CEO說道。這一招被很多實施顧問戲稱為“借刀殺人”，也是企業更換IT系統的主要動力之一。

　　再從CIO的角度來看，雖然其并非更換系統的最終決策者，但作為信息化負責人，為決策者提供關鍵論據，這其中有很大的騰挪空間。其實，大部分企業對IT的投入是逐年上升的。對此，不少CIO都有自己的“算盤”--加強IT建設的大方向肯定不容更改，但越來越多的IT投資如果只用在維護老系統上，難以吸引老板的眼球、體現自己的價值，不如換一套新系統更能得到企業上下的認可。這種更換系統的原因在CIO新官上任時，表現得尤其突出。一些新任CIO都會借助一套新系統的上線，來鞏固自己在企業中的地位。

　　此外，擁有選擇權力的CIO如果在選擇系統供應商的過程中，不考慮企業的利益，只考慮自身的“好處”，往往會誘導企業選擇并不合適的軟硬件和IT服務。國內某股份制企業的信息主管就因為被指派負責整個集團信息化的管理工作而一夜暴富。其最終帶來的系統更換成本，還得由企業買單。這其實也反映了企業在管理和監管制度上的缺陷。

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