從失敗經驗中總結出的 ERP成功的兩大關鍵點

　　經歷過ERP項目實施的人都知道，有一個階段尤其重要，那就是業務需求分析和解決方案階段。之所以說它重要，是因為這一階段描述了ERP將要實現的業務內容和未來在系統中的業務處理方式，包括系統內的流程和系統外的處理，所以制定解決方案實際上是一個業務需求與軟件功能匹配的過程。

　　與手工流程相比，ERP的標準流程往往更規范、更有效率，包含了先進的管理思想，因而大部分系統流程能很自然地被用戶接受。

　　然而，對于一些蘊含行業特色、企業特點的業務處理流程，用戶也希望將其實現在系統中，但這是系統的標準功能所不能滿足的，這時，對業務人員、IT人員和咨詢顧問來說，就會出現一種兩難的選擇――是業務部門改變流程還是顧問公司改變軟件?

　　如何處理兩難選擇

　　在早年的ERP項目中，兩難選擇的結果多是請軟件公司進行二次開發，來滿足客戶的特殊業務。但不久，人們就發現，如果定制開發一味地模仿手工和特殊業務，就容易導致業務邏輯的混亂。

　　一個典型的例子是，一家企業在正常的銷售流程之外，要求顧問做了一個“特批”銷售發貨的功能，以跳過ERP系統嚴格的價格審批和客戶信用度控制，其理由是軟件必須要考慮特例情況。實際使用后，這種特例的做法成了銷售員首選的業務流程，誰都在設法找理由、找領導特批，通過這一特殊流程進行銷售，而正常的銷售流程卻被棄之不用。結果是上線幾個月后，ERP系統就因為價格體系失控和客戶信用不準而停用。

　　隨后的幾年，顧問公司吸取了早期的教訓，反復地強調ERP的流程和邏輯，并將其在解決方案中進行固化。然而，從實際效果來看，這種全面照搬ERP流程的做法并不理想。一方面，企業既有的管理方法、業務流程是長期積累下來的，體現了企業獨特的管理思想和企業文化，是企業的寶貴財產，不應該輕易拋棄。另一方面，基礎數據、基礎管理不可能在短期內達到ERP的要求就直接采用ERP的流程，使原來手工管理中管的挺好的東西沒有保留，而系統中電子流程又不能立刻起作用。結果，系統流程似乎成了“一管就死，一放就亂”的代名詞。

　　成功的ERP需要全程的流程變革

　　今天，咨詢公司通常的做法是在實施ERP之前進行BPR(業務流程重組)，再實施ERP軟件，俗稱BPR+ERP的項目。

　　BPR+ERP的項目從想法上是非常好的，一來通過業務流程重組提升客戶的基礎管理，二來力求在ERP實施之前完成新流程與軟件的匹配。但BPR+ERP實現起來風險也很大。業務流程重組除了涉及到IT支撐之外，更多地涉及到企業的戰略、組織、績效和管理模式等諸多方面，ERP的流程只是其中的一部分。這樣一來，一方面整個項目周期加長，另一方面，“徹底的重組”對企業的沖擊過大，給BPR之后的ERP實施增加了眾多不確定因素。

　　其實，現在的問題不是要不要在ERP項目中進行流程重組，而是如何穩妥地進行。

　　我們倡導ERP全程的流程變革，提出慎重地進行流程重組，通過流程管理的方法和實踐，穩步推進流程變革，以求在改變流程和改變軟件中尋找最佳結合點。

　　所謂ERP全程的流程變革，是以業務流程為核心，運用IT技術進行流程變革，用循序漸進的業務流程改進(BPI)代替BPR的“徹底的革命”，防止單方面強調軟件功能或者特殊流程的極端做法。

　　流程變革的策略與條件

　　業務流程是否需要改變，最本質的還是看這個流程是否增值，看改進后的流程在提高工作效率、提升客戶滿意度、有效利用信息資源、降低成本等方面是否增值。

　　但是，不同企業在其發展的不同階段，企業規模、業務模式、行業特點、管理基礎、信息化應用程度等狀況是不盡相同的。因此，實現流程變革的策略也會有所不同。

　　一般來說，可以從企業成長階段、管理方式兩個方面考慮業務流程變革策略。

　　企業信息化應用程度也是進行流程變革必須著重考慮的客觀條件之一。一個已經應用OA系統的企業，對電子審批并不陌生，但對于一個沒有OA的企業，要實現系統內的審批，就需要一個接受的過程。所以，對那些曾經用過IT系統的企業，可以提高e化程度。而從手工方式實施ERP的企業，上線之前流程變革的幅度不應該過大。

　　流程變革最佳實踐5步走

　　流程變革的最佳實踐，是將一個頗具風險的流程重組過程分解為幾個分步實現的步驟，并與ERP的實施同步開展，再經過幾輪優化改進的循環，達到變革的目標――提高流程的效益和效率。

　　伴隨ERP的實施和應用，ERP全程的流程變革按照實施階段分為3大階段5個步驟：它們是實施之前對關鍵流程的分析評估，流程梳理，實施中的e化流程和流程配套，實施后的流程優化和持續改進。并且，流程變革也是一個循環往復的過程。

　　最佳實踐第一步：ERP實施之前的流程分析

　　流程分析(BPA)是通過分析評估來明確企業現有流程中哪些是關鍵流程，這些流程是否需要改進，改進的流程是否與ERP的實現有關。

　　影響流程效率和效益的因素來自企業的戰略、組織、績效、管理模式、IT等諸多方面，在ERP實施之前，其中一些是不需要IT支撐就可以經過流程重組先行調整的。比如因人浮于事造成的流程效率低下是可以通過組織調整、重新定崗、加強績效考核來改善的，這部分流程應與ERP支撐的流程區分開來，將剩下的那些與ERP實現有關的核心流程放入下一步流程梳理。

　　最佳實踐第二步：ERP實施之前的流程梳理

　　流程梳理是在分析評估的基礎上，明確現有流程與軟件中的標準流程有多大差距，對可以直接應用ERP流程的情況進行匹配，對需要適當改變流程的處理方式給出未來的實現方案。

　　根據流程優化的ESIA方法(ESIA是“清除、簡化、整合、自動化”的英文單詞的縮寫“E(Eliminate)、S(Simplify)、I(Integrate)、A(Automate)”)，用戶可以很清晰的獲悉常見的流程梳理內容。通過流程梳理，企業將進一步明確ERP中流程變化的內容，為下一步實現e化流程打下基礎。

　　最佳實踐第三步：ERP實施之中的e化流程

　　IT是實現流程變革不可缺少的手段和工具，這一過程稱為e化流程，也是最令人振奮的一個步驟。

　　如何e化，這與所選ERP軟件的功能和顧問咨詢能力有關。

　　需要說明的是，e化流程時，如果ERP標準功能不能滿足需求，就必須另想辦法。因為有了前面的流程分析和流程梳理，已經確認需要e化的流程是必須且可實現的，這時二次開發在所難免。適度的開發既可解決企業特色問題，又使流程更加通暢。

　　二次開發可以在ERP系統內進行，也可用外掛系統。但需要防止簡單地將手工流程電子化。單純的技術實現往往只解決業務流程自動化(BPA)需求，而忽略流程簡化、整合的優化方法。比如，過去銀行柜面在辦理存取款業務時，為防范監守自盜，在手工作業下總是需要出納和記帳員兩個人共同經辦一筆業務。使用信息系統后，雖然還可以模擬共同經辦的業務處理流程，但實質上并不需要這樣，一個人就可以完成柜面業務，因為電腦代替了記帳員，流程得到了簡化和整合。在實際業務中，銀行只在有大額存取款業務時才要求第二個人復核以確保資金安全。

　　進行e化的流程優化需要仔細設計業務邏輯和數據時效等，可能不是一次就能夠優化到位的，這就需要通過上線后的持續改進來完成。

　　最佳實踐第四步：ERP實施之中的流程配套

　　e化流程時，除了ERP的技術實現外，還要考慮流程配套。因為流程只是企業管理的一個方面，雖然非常重要，但是如果沒有與之配套的部門和崗位職責、管理制度、操作規程等，流程就不能長期、穩定地運作。例如，新舊流程切換策略就是對IT部門提出的一個流程配套措施。在切換時點，新流程誰來做，如何做，舊流程的未完成單據應該如何處理等等，都需要事先考慮周全。

　　最佳實踐第五步：ERP實施之后的優化改進

　　流程變革不是“一錘子買賣”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求長治久安，進行持續改進。

　　ERP實施后，隨著ERP應用的深入和業務需求的變化，需要對流程的執行情況進行定期考核，通過流程監控和ERP應用狀況評估，比較歷史數據和同行的應用水平，從而在應用深度和廣度兩個方面找出差距，提出優化改進建議。

　　這時的優化已經不局限于ERP了，只要是合理的需求都可以考慮滿足。比如IT治理、ERP數據展現、數據分析等新的流程都是后ERP階段流程優化的重要工作。

　　在組織架構上，流程管理部門和職責會應運而生。手工模式下，業務大都是通過部門分工完成的，考核的指標也大都面向部門而不是面向流程。ERP實施后，流程的時間特性被系統記錄，貫穿部門的業務流程更加透明，流程的效率、效益就可以成為管理的重點和考核的目標，專職或兼任的流程經理需要從組織上保證優化和持續改進的力度。

　　在ERP項目的成功要素中，最主要的是要貫徹三個全程：全程的數據準備、全程的教育培訓和全程的管理變革。流程變革是企業管理變革的重要組成部分，所以流程變革是影響ERP項目成敗的重要因子。

　　成功的ERP需要全程的流程變革，在這一過程中，應該著重堅持以下幾點：

　　1.始終關注核心流程，抓大放小，抓住創造效益的收益流程和提高效率的核心流程。

　　2.流程不應是紙面上的“流程圖”，需要通過e化來固化。

　　3.適度的二次開發實現業務流程的自動化(BPA)和流暢化。

　　4.流程不應是孤立開展，需要與配套的管理制度、績效有效結合。

　　5.以管理為主，技術為輔，建立信息技術和業務流程的集成管理體系，關注流程的時間價值。

　　6.不增值的流程不一定都可以立刻清除。應該區分層次和主次，優化改進，逐步清除。

　　7.流程優化不是“一錘子買賣”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求長治久安，進行持續改進。

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