檢察院"而非"法院":實施ERP常見的八個誤區(qū)

　　1、誤認為“技術(shù)第一”、“程序第一”

　　ERP的本質(zhì)是借用一種新的、科學(xué)的管理模式對企業(yè)舊的管理模式進行改造，將企業(yè)按照職能劃分的業(yè)務(wù)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳鞒虅澐值臉I(yè)務(wù)管理。因此它所代表的是先進的、行之有效的管理思想和方法。首先是一場管理革命。ERP是企業(yè)管理的最新技術(shù)，是現(xiàn)代管理技術(shù)與計算機技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。企業(yè)要想成功實現(xiàn)這一管理思想和技術(shù)，必須首先深入調(diào)研，挖掘自身需求，對其業(yè)務(wù)流程進行重組(BPR)(可請專業(yè)咨詢公司進行業(yè)務(wù)流程設(shè)計或在ERP軟件供應(yīng)商指導(dǎo)下進行)，并且同時改變管理理念。即首先解放思想，進行ERP概念、理論的宣傳和培訓(xùn)。之后進行需求分析、業(yè)務(wù)流程重組、再造，最后才是技術(shù)上如何實現(xiàn)的問題。

　　在ERP系統(tǒng)建設(shè)中，按照軟件工程的觀點，關(guān)鍵和難點正是企業(yè)自身的需求分析和業(yè)務(wù)流程重組、設(shè)計，程序設(shè)計在ERP系統(tǒng)建設(shè)中只占很小比例。

　　2、誤認為ERP軟件系統(tǒng)就是ERP

　　ERP是一種管理思想和方法，而ERP軟件系統(tǒng)則是體現(xiàn)該管理思想和方法的計算機軟件系統(tǒng)，僅僅是實現(xiàn)該思想的一個工具。有需求，才有信息化。因此一個企業(yè)只單單購買了ERP軟件系統(tǒng)，而不先進行自身需求分析和業(yè)務(wù)流程重組、設(shè)計，忽視ERP系統(tǒng)的實施、培訓(xùn)等工作，不會取得明顯的效果。這就是為什么同樣進行ERP建設(shè)的企業(yè)，有的取得了好的效果，有的沒有什么效果甚至失敗的原因。

　　3、誤認為ERP是“救命藥”

　　ERP不是“救命藥”，而是“健身藥”。首先企業(yè)實施ERP需投入大量的人力、物力、財力，且系統(tǒng)實施周期長、見效慢，效益無法定量估算，對企業(yè)素質(zhì)要求較高。隨著政府和銀行角色從“雪中送炭”向“錦上添花”的演變，對效益不好的企業(yè)，實施ERP會使企業(yè)背上包袱，甚至拖垮企業(yè)。正如有人所說的“上ERP是找死!”。對于效益好的企業(yè)，ERP的成功實施則會對該企業(yè)產(chǎn)生一個“如虎添翼”的作用。

　　再者ERP不等于企業(yè)信息化，只是企業(yè)信息化建設(shè)重要一部分。ERP只能提高企業(yè)的管理水平，對于企業(yè)面臨的其它問題，諸如自動控制、質(zhì)量保證、技術(shù)研發(fā)之類的問題，并沒有直接的作用。

　　這些問題的解決，需要應(yīng)用其它的信息技術(shù)，如CAD(計算機輔助設(shè)計)/DCS(分布控制系統(tǒng))/CAPP(計算機輔助工藝管理)/PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)技術(shù)等。因此，在進行ERP系統(tǒng)建設(shè)時，要考慮到與上述系統(tǒng)的集成，留出信息交換的接口方案，避免產(chǎn)生“信息孤島”。

　　4、誤認為自己可以獨立開發(fā)ERP

　　企業(yè)內(nèi)部的IT人員雖然也能開發(fā)一些MIS(管理信息系統(tǒng))軟件，這些系統(tǒng)應(yīng)用后雖然也提高了工作效率，但這些軟件很難體現(xiàn)先進的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先進的工具去維護落后的管理思想和制度。另外，由于ERP系統(tǒng)非常龐大復(fù)雜，根本不是幾個IT人員所能完成的。并考慮到IT人員的高流動性和系統(tǒng)的高依賴性，因此企業(yè)一般來說應(yīng)當(dāng)購買成熟的商品化ERP軟件。并針對企業(yè)特色，組織本企業(yè)內(nèi)部的IT人員配合軟件供應(yīng)商進行一定程度的二次開發(fā)。處理好“國外引進”與“自力更生”的關(guān)系。

　　5、誤認為ERP只是IT(信息技術(shù))人員的事

　　管理以人為本，在ERP實施時要認識到，人的因素是最重要的。ERP建設(shè)需要企業(yè)內(nèi)部全體員工參與，要求決策層、管理層、操作層各級相關(guān)人員密切配合。決不僅僅只是幾個IT人員的事。

　　首先ERP是一個“一把手”工程。因為它涉及到企業(yè)戰(zhàn)略更新、流程重組、資源投入、難題攻堅、矛盾協(xié)調(diào)、制度保證等方方面面，沒有一把手和管理班子的清醒與堅定，是肯定做不好的。加之在實施過程中會觸及和影響到不同部門的利益，由此產(chǎn)生的阻力和對ERP的抗拒力，需要運用一把手的魄力、果斷和權(quán)威才能推動實施。而且ERP所需要的“一把手”的參與并不僅僅指企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的參與，還需要各個業(yè)務(wù)部門的“一把手”的積極參與和配合。企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP系統(tǒng)的重視、期待和參與程度是ERP系統(tǒng)獲得成功的關(guān)鍵因素。

　　其次不管ERP系統(tǒng)多么先進，畢竟只是一種工具，如果人員素質(zhì)很差，也不能使它很好地發(fā)揮作用。例如，若數(shù)據(jù)錄入員責(zé)任心不夠，工作不夠認真負責(zé)，就會導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確。這樣，系統(tǒng)自動計算出來的各種結(jié)果當(dāng)然不可能是正確的�？梢�，在ERP系統(tǒng)建設(shè)中，培訓(xùn)和制度保證工作是非常重要和艱巨的。

　　IT人員在ERP系統(tǒng)建設(shè)中是配角。不是充分條件，而是必要條件。一開始IT人員的重要性不是很明顯。隨著系統(tǒng)的上線運行，系統(tǒng)的觸角深入到企業(yè)的各個方面，IT人員的地位會變得越來越重要。

　　6、誤認為可“畢其功于一役”

　　企業(yè)ERP建設(shè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是不可能一蹴而就的。應(yīng)按照軟件工程的原則，總體規(guī)劃、分步實施、小步快跑，一步一個腳印才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)信息化目標(biāo)。由于ERP系統(tǒng)非常龐大復(fù)雜，尤其是在規(guī)模較大的制造企業(yè)，由于它機構(gòu)的復(fù)雜、業(yè)務(wù)處理的復(fù)雜、工藝流程的復(fù)雜、制造過程的復(fù)雜，如果未根據(jù)企業(yè)的實際管理現(xiàn)狀和管理需求，沒有量力而行，沒有制定有步驟、有目的的實施策略，采取“一口吃個胖子”的方式，使企業(yè)一次性投入過大，然收效甚微，會使企業(yè)消化不了，會“撐死”企業(yè)。

　　ERP概念是從MRP、MRPII擴展起來的，但實施中恰好相反，可先易后難，采取“先取兩頭，再打中間”的戰(zhàn)略，先從投資小、比較容易實現(xiàn)的“進銷存”入手，實施重點突破、確保首戰(zhàn)告捷，之后擴展到財務(wù)、人力資源，最后是生產(chǎn)計劃、車間作業(yè)管理等方面。

　　且系統(tǒng)成功運行后，也并不是“一勞永逸”，而是一循序漸進的過程。據(jù)有關(guān)資料表明，每年的系統(tǒng)維護費用應(yīng)該為系統(tǒng)建設(shè)時的15%~20%左右。

　　7、忽視ERP的實施

　　ERP軟件的服務(wù)非常重要。ERP軟件并不是一個可立即投入應(yīng)用的產(chǎn)品，它需要企業(yè)與軟件商的實施配合，而實施的好壞實際上決定了信息化成功與否，這個過程并不依賴于軟件本身，而是依賴于軟件公司的實施能力。行業(yè)里有一句話：“一個優(yōu)秀的顧問隊伍可以把較弱的ERP軟件實施成功。一個非常強大的ERP軟件經(jīng)常在較差的實施隊伍手上失敗。”ERP軟件公司、咨詢公司和客戶的關(guān)系不是簡單的買賣關(guān)系，而是長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。所以在選型時不能單純是選擇軟件，更為重要的是選擇軟件公司。應(yīng)知己知彼，按照“最適合的、最需要的，才是最好的”原則，貨比三家地選擇合適的咨詢公司和軟件供應(yīng)商。

　　8、誤認為系統(tǒng)應(yīng)用后企業(yè)有關(guān)問題都會迎刃而解

　　系統(tǒng)上線后，企業(yè)的任何問題都會迎刃而解的認識是錯誤的。不要立即對ERP寄予過高的期望，因為這種回報對企業(yè)來說是無形的、漸進的、長遠的。

　　ERP是“檢察院”，不是“法院”，通過ERP系統(tǒng)反映出的問題，應(yīng)該由企業(yè)管理部門及時加以解決。

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