流程要擇機而變：中小企業ERP實施攻略

　　中小企業經過成長的種子期與初創期后，大部分企業已經有了穩定的產品、項目。進入成長期后，原有的管理模式將不再適應企業內外環境的變化，企業迫切需要借助信息化手段在企業內部形成更為規范的決策、執行與監督制衡的治理結構。相比于中大型企業，中小企業的ERP實施有著明顯的特點：管理機制處于變化之中、信息化基礎較弱、信息化建設缺乏規劃、管理思維具有較強慣性、管理水平的提升不是太迫切。

　　針對中小企業信息化的特點，在ERP實施中必須注意以下幾點：

　　合理定義需求

　　企業在上ERP項目前，必須清楚自身的現狀，明確引入ERP項目的目的。這樣，選型和實施才能做到有的放矢。

　　一般來說，選擇一個好的ERP產品是實施成敗的關鍵，用戶必須堅持以自我為主，不要被ERP廠商的投標書和售前咨詢顧問鍥而不舍的“洗腦”搞暈了頭。以經驗來說，以下兩種對待ERP實施的態度是值得借鑒的：把為之付費的ERP產品看作是“工具的ERP”;目前階段實施的ERP僅僅是企業要完成的第一步或者第二步，還不是最好的那個。

　　企業必須在需求定義時將問題細化，明確實施次序、實施重點，對于中小企業而言，定義需求的原則是好用、實用，不要盲目追求“大而全”。比如，對于迫切需要理順管理的企業來說，上ERP的目的就是要借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能來規范管理;而對于迫切需要完善信息管理的企業來說，上ERP的目的則是先實現數據統一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業管理的完善和提高。

　　建立核心項目小組

　　ERP系統在企業中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業務綜合能力、工作協調能力和領導能力，最好是全職的，只對決策層負責。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自己部門利益或受制于部門領導而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統時將會產生一定程度的不必要的管理上的妥協，而給系統實施增加人為的風險，甚至有可能以犧牲系統運行的有效性為代價。

　　其次，項目核心成員必須具有必要地承擔實施壓力的能力。因為在項目的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統實施的關鍵點，如動態數據切換、業務操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉化、協調這些壓力，其結果往往是妥協。

　　發揮實施顧問作用

　　對實施顧問在企業實施ERP系統中所應起的作用，有些企業往往走兩個極端：一是不相信實施顧問的作用，認為實施顧問對自己企業的業務不了解;二是過分依賴實施顧問。

　　對大多數企業來說，ERP軟件的實施才剛剛開始。在實施過程中，利用實施顧問的經驗和對整體項目的把握，與實施顧問充分討論和確定現實可行并且合理的目標，這是保證實施成功的重要步驟。同時，企業在選擇實施顧問時，需要考慮實施顧問是否真正全過程地實施過ERP項目，因為只有這樣，他對未來實施過程才會有很好的把握，并具有足夠的敏感性去分析可能出現的風險點。

　　選擇流程改變的時機

　　對于中小企業而言，由于其管理基礎的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重建。

　　中小企業宜采用邊實施邊調整的循序漸進的流程調整方法，不一定強調在實施之前先進行全面的業務流程重組。因為大面積的流程重組，很可能會給中小企業帶來震動，并對正常業務的進行產生影響;另一方面，過長的基礎數據準備、業務流程討論，很有可能使最初進入系統的數據就不準確，而使系統變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支持。

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