李增產：鋼結構行業第一個ERP嘗試者

　　能接到“鳥巢”工程這樣的標志性建筑，充分說明精工鋼構具有雄厚的技術實力。而現代化的鋼構企業要想發展壯大，光靠精湛的技術還不行，還要依靠先進的管理。這其中，就需要借助于信息化手段作為輔助工具，幫助企業發現管理中的漏洞，及時快速的解決問題。因此，精工鋼構特別希望運用ERP等先進的管理手段來規范企業的管理目標和業務流程，提高企業的市場反應速度，進而幫助企業向行業領頭羊進軍。

　　據悉，精工鋼構去年就獲得“全國信息化建設500強企業”稱號，這一榮譽證明，在信息化建設方面，精工鋼構從未有絲毫的怠慢。該公司信息管理部李增產先生，是一位做事穩重、實在、責任心強的CIO。他坦言，精工鋼構信息化建設不搞“面子工程”，而是借此良好契機，利用國外成熟的管理軟件梳理企業業務流程，幫助企業將不規范的業務流程以及管理方式進行進一步的改造，力圖更加貼近企業發展的軌道。

　　近日，記者有幸對李增產進行了采訪，他結合精工鋼構信息化建設經驗，專門就企業如何進行IT選型、在信息化建設中如何歸避潛在的或不必要的風險、信息化實施將遵循怎樣的原則等問題向記者娓娓道來，對他來說，他很樂于與大家分享精工鋼構信息化建設的成功經驗。

　　慎重選型表“決心”

　　“亂花漸欲迷人眼，博采眾長莫遲疑”。在紛繁復雜的ERP選型過程中，如何排除干擾，博采眾長，找到最適合自己的ERP軟件，成為精工鋼構在ERP選型過程中最重要的問題。　相比同行，精工鋼構的IT基礎比一般鋼結構企業要好一些，它們在ERP選型前，已有一些局部的IT應用：2003年該公司實施了基于IBM Lotus的OA系統，實施范圍已經覆蓋到所有分子公司，2004年系統正式交付使用，目前，該公司正在實施上海泛微的協同辦公軟件以替換IBM Lotus;在財務方面，公司采用了新中大軟件公司的財務核算系統;在人力資源方面，采用新中大的工資管理系統;在庫管方面，該公司自主開發了一套簡單的庫存管理系統;在銷售方面，定制開發了一套簡單的銷售管理系統，用于統計各分公司的銷售狀況;另外，該公司還定制開發了一套項目結算系統。

　　李增產介紹說，這些IT應用提升了企業某一層面的管理能力，但系統間的信息不能共享，造成大量信息孤島。因此特別希望運用ERP等先進的管理理念來規范企業的管理目標和業務流程，提高企業的市場反應速度，實現各個環節的協同管理。公司領導層希望ERP系統能夠幫助精工鋼構實現4個目標：首先，幫助浙江精工鋼構規范、優化現有業務流程;其次，幫助提高勞動生產率、減少資金占用率，提高經濟效益;第三，幫助提高對市場信息的準確預測和快速反應;第四，規范管理，將管理內容和管理目標加以量化。

　　精工鋼構作為國內鋼結構企業中第一家準備實施ERP的企業，第一個吃螃蟹的人總是很謹慎的。2004年9月至2004年底，當時納入招標范圍的ERP廠商共有10余家，其中包括國內用友、金碟、新中大等ERP廠商，國外入圍的廠商則包括SAP、Oracle、SSA、QAD、IFS。

　　通過咨詢、考察、分析，2005年初，剩下的ERP廠商實際上只有SAP、Oracle和SSA三家。由于是該行業第一家準備實施ERP的企業，所以精工鋼構對ERP的選型和實施顯得異常小心，為規避實施中的風險以及避免分包、轉包的現象，該公司提出讓ERP軟件廠商自己選擇實施方，共同參與競標。“軟件廠商更了解其實施伙伴的能力”，李增產告訴記者。

　　由于該項目在鋼結構行業具有一定的標桿效應，所以3家ERP軟件廠商都非常看重該項目。SAP選擇了IBM作為實施方;Oracle選擇了漢德作為實施方;SSA自己提供實施服務再次參與競標。經過慎重考慮和綜合考察，精工鋼構最終決定選擇 SAP作為合作伙伴。這個過程雖然漫長，可是李增產等人從未因為這條漫長的選型之路而有絲毫的退卻，反而加大馬力，奮力前行。

　　實施之前樹“信心”

　　用，使用，需要。ERP是因為要“用”才去實施的，否則就毫無意義。企業要上ERP就要務實，決不可圖虛名，尤其是企業一把手無論從戰略上還是從戰術上都要做好一切準備。李增產說。

　　李增產告訴記者：“我們集中了16名專業人員做內部顧問，其中有8名顧問來自業務線，對各模塊的業務有著豐富的經驗，各模塊流程負責人就是各業務線的主管副總，董事長親自任項目委員會組長。在線庫管理在SAP實施中對于精工鋼構是一個全新的管理課題，原來這個問題就已經長期存在，當時采用的是以領料計算成本的做法，但生產成本無法做到對應到項目。在SAP實施后采用了在線庫管理方式，這樣生產成本核算可以核算到項目與構件級，項目組與各工廠廠長進行了三次會議的集中研討，找到了在差異發生時收集差異的管理方法，編制管理辦法四易其稿并在空間工廠試點以后，才到各工廠推廣，集中體現了SAP的實施與精工鋼構用心文化的結合。”

　　使用，使人員、器物、資金等為某種目的服務。現在ERP上線了，就是要把ERP當作實時系統來使用，實際發生的業務要實際錄入SAP系統，否則兩張皮的做法是很難讓一個管理系統真正發揮作用的。

　　實用，實際使用，有實際使用價值。這里要求ERP系統是一個持續改進與完善的系統，要盡量與實際保持一致，要做二次開發和維護，所以要讓內部顧問在現在的SAP系統上，多深入工廠、項目、倉庫去聽取意見與建議，去完善系統。

　　除了明確系統在企業中的使用價值之外，怎樣凝聚團隊的核心力，向著同一目標前進，也是必須要考慮的問題。經過商討，李增產認為：ERP要圍繞企業一把手這個中心，制定相關藍圖，解決爭執中的問題，最后由項目委員會這個一把手的核心機構來確定ERP管理平臺的核心問題。在精工鋼構的ERP實施過程中，許多重大業務模式與流程環節都是在董事長、總經理的參與下完成的。

　　另外還要有信心，相信自己的愿望或預料一定能夠實現。李增產表示：“面對實施中的問題，我們要有信心，否則系統就不可能上線運行。而系統在上線中發生了問題，同樣要期待我們可以通過努力來解決。我們在ERP實施過程中，確實有人懷疑SAP的系統是否適用于鋼結構這么復雜的行業，再加上國內鋼結構行業沒有實施ERP成功的標桿作為范例，所以在8月份董事長發出了《樹立信心、堅定不移地推進ERP項目實施》的公開信，這對ERP實施起到了穩定軍心的重要作用，也說明信心是ERP系統實施的基本保證。”

　　實施原則是“真心”

　　李增產用“真誠，真實，誠實，誠信”來概括精工人實施信息化所堅持的原則，他們之所以成功，就是因為他們言出必行。

　　真誠，真實誠懇，沒有一點虛假。反映在實施中就是合作要誠懇，數據要真實。真實，就是要跟客觀事物相符合，ERP系統是一個數據管理系統，在運行中輸入的是數據，如果數據不真實，那么整個系統其實就是一個垃圾場，所以ERP實施有“三分技術、七分管理、十二分數據”的說法，其道理顯而易見。

　　真實，實質跟名義完全相符。ERP實施存在的一個焦點，就是數據要與管理對應。ERP里的數據要與管理中的實物、原始票證、實際手續一致，系統建立了供應商、客戶等資料就要與實際一樣，倉庫之間的貨物移動系統與實際應該完全一致，同樣ERP里面的財務憑證就應該有資金或實物或票據的基礎。這是使用ERP等管理信息系統的基本前提。

　　誠實，言行跟內心思想一致，不虛假。ERP數據是人輸入進去的，所以操作人員應該對數據的準確性負責，你輸入的數據就要保證是準確真實的。系統會記錄每個人的操作，ERP中任何增加、刪除都是記錄在案的，所以操作人員誠實錄入數據是使用ERP系統人員的基本職業準則。

　　誠信，誠實守信是ERP系統的大前提。因為ERP系統涉及企業的方方面面，還與上下游企業間發生聯系。在SAP系統里面，財務記帳已經分散到各業務模塊，由業務人員預制各種業務憑證，甚至可以讓供應商與客戶也參與到ERP系統的運行中，所以需要一種誠信體系來保證各業務部門要誠信，上下游數據同樣都要誠信。

　　讓李增產回過頭來總結精工鋼構的ERP實施過程，他認為正是全體參與項目的精工人實踐了“用心做事，把不可能變成可能;真誠待人，感動自己才能感動別人”的精工核心價值觀的過程。

　　取得成果很“開心”

　　在全體精工人的努力下，精工鋼構ERP系統經過六個月的實施，于2006年10月26日順利上線，10月至12月度過了艱難的上線初期的高危護理期，2006年12月13日，公司SAP項目順利通過驗收。

　　在匯報會上，精工鋼構公司副總經理周黎明對企業情況與公司信息發展規劃向專家進行了匯報，李增產也對本公司SAP項目情況向與會專家進行了詳細匯報。“與會專家一致肯定了我公司SAP項目的重點、難點工作以及在浙江紹興地區實施的先進性與集成性，在觀摩了SAP軟件的全線操作后，與會專家對項目的實用性與管理創新表示非常滿意，最后專家對本項目進行綜合考評，以87分獲得本年度紹興市試點項目中的最高分，并且順利通過市級試點項目驗收。”說到這里，李增產掩飾不住興奮。

　　可是無論是企業領導還是李增產個人，他們面對所取得的榮譽并沒有自滿，他們認為ERP上線只是萬里長征邁出的第一步，一切的成績必須通過持之以恒的努力去實現。在集團董事長的建議下，精工鋼構SAP上線后每月堅持舉行形式多樣的、有董事長和總經理親自參加的SAP運行檢查匯報會，督查機制的形成對于精工ERP系統上線后發現和解決問題起到了重要的作用。

　　針對ERP系統運行檢查，上線初期以各實施子公司、部門操作人員集中操作演示與管理人員信息查詢演示為主，在演示中促進提高最終用戶與基層領導的操作技巧與熟練程度，以及發現藍圖流程與在實際操作結合中可能出現的問題，及時增加培訓與制定完善相關配套的制度措施。經過約三個月的實際運行，效果顯著。2007新年開始，SAP運行檢查轉向以內部顧問、審計人員、財務人員為主，通過跟蹤正在實施的項目的各種信息，通過對原始單據、業務單據、業務藍圖流程、相關報表、相關制度的綜合對照，分析發現SAP運行中所存在的問題。

　　在最近的一次SAP運行檢查匯報會上，方朝陽董事長指出：

　　1、SAP運行檢查匯報會就是要協調和解決影響ERP的實質問題，要正確看待檢查中暴露的問題，要通過不斷的回頭檢查，從而發現問題、解決問題，最后達到成功的目標。

　　2、集團實施ERP系統不圖虛名，必須要務實地處理存在的問題，在目前SAP系統還未真正成功之前，集團的ERP系統處于變革適應時期，對于存在的所有問題的處理原則應該要賞罰分明。ERP在目前階段要強化責任追究力度，必須強迫大家改變意識觀念接受新的管理觀念，只有在成功以后的持久運行維護過程才能以獎勵為主。

　　3、ERP系統必須與績效考核掛起鉤來。今年的月度、年度績效考核從SAP系統中直接取數考核，這樣才能使各業務部分就會在自身利益驅動下又快又好又準地錄入各種信息數據，實現SAP系統數據與業務管理相結合，從而規范管理、提高數據的準確性和及時性，發揮ERP系統管理工具的先進性和有效性。(來源：CIO發展中心)

　　4、對于SAP系統中可能存在與精工鋼構現行管理模式不相適應的問題，要求ERP實施主管部門(即信息管理部)必須通過自己的業務顧問、IT顧問團隊的力量，通過自主二次開發以及尋求實施咨詢顧問協助等辦法切實解決其中的問題，使之真正成為精工鋼構自己的信息系統。

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