ERP的實施

　　傳統(tǒng)的ERP實施，過度地強調(diào)了數(shù)據(jù)的重要性，有所謂“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”的說法。但對于業(yè)務(wù)流程卻體現(xiàn)出了一種集體性的忽視。盡管幾乎所有的ERP實施項目都會高舉管理變革的大旗，但仔細(xì)分析就會發(fā)現(xiàn)，這些所謂的管理變革幾乎都集中在兩個方面。一是通過數(shù)據(jù)共享提高操作效率;二是實現(xiàn)集中管控，比如從分散采購改到集中采購、二級計劃體系改到一級計劃體系、二級核算變成一級核算等等。似乎 ERP對于管理提升的效益就全在這兩個方面了。

　　從根本上來說，這些管理變革并未從真正意義上關(guān)注業(yè)務(wù)流程，更談不上通過ERP的實施實現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理及在此基礎(chǔ)上的流程優(yōu)化。事實上，集中管控還是分散管控并無絕對意義上的優(yōu)劣之分，采用何種管控模式應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況來決定。而一個實現(xiàn)了數(shù)據(jù)中央集權(quán)的ERP系統(tǒng)的優(yōu)點，正是可以支持不同的管控模式，從而避免“一抓就死，一放就亂”的管理困境。但是，在實施ERP的同時，如果僅僅從上述兩點來關(guān)注管理的改進(jìn)，那么就會導(dǎo)致系統(tǒng)和流程的脫節(jié)，從而使得ERP系統(tǒng)實施對于企業(yè)管理提升的價值大打折扣。

　　系統(tǒng)和流程脫節(jié)的后果

　　具體來說，可能產(chǎn)生的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　　首先，ERP實施以數(shù)據(jù)和系統(tǒng)功能為重點，而非業(yè)務(wù)流程。由于在ERP實施過程中沒有進(jìn)行詳細(xì)的流程梳理并建立相應(yīng)的流程管理機制，目前很多ERP實施更多關(guān)注系統(tǒng)功能與數(shù)據(jù)，而與企業(yè)流程管理的結(jié)合較為薄弱。數(shù)據(jù)和功能固然都非常重要，但數(shù)據(jù)和功能畢竟都是為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程服務(wù)的。

　　其次，ERP系統(tǒng)從業(yè)務(wù)流程角度上的黑箱化。ERP實施過程中所繪制的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖與實際上線后系統(tǒng)內(nèi)運行的業(yè)務(wù)流程往往并不一致。這就好比在設(shè)計一間屋子時屋內(nèi)有兩間屋，但當(dāng)屋子造完住戶入住時卻突然發(fā)現(xiàn)只有一間屋了，更要命的是誰也講不出為什么。造成這種情況的原因是在ERP實施過程中并未建立業(yè)務(wù)流程管理的機制和平臺，因此根據(jù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖進(jìn)行系統(tǒng)實現(xiàn)時，如果發(fā)現(xiàn)需要對藍(lán)圖流程進(jìn)行修正，咨詢顧問往往會直接修改系統(tǒng)，但并不會同步修正業(yè)務(wù)藍(lán)圖。另外，當(dāng)ERP系統(tǒng)上線后，企業(yè)的管理人員也會根據(jù)業(yè)務(wù)的變化來修改流程。這種修改也往往直接在系統(tǒng)中進(jìn)行，沒有人會去修改當(dāng)初的設(shè)計稿。久而久之，ERP中的真實流程就成了誰成講不清楚的黑箱了。

　　再次， ERP系統(tǒng)從業(yè)務(wù)流程角度的黑箱化，將導(dǎo)致企業(yè)管理體系的內(nèi)在沖突。目前企業(yè)從不同管理角度所引入的管理體系是多種多樣的。比如很多企業(yè)都建立了質(zhì)量管理體系、安全及環(huán)保管理體系、全面風(fēng)險管理體系、績效考核體系等等，所有這些管理體系均與業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)。而在ERP中所運行的業(yè)務(wù)流程一般占到企業(yè)所有業(yè)務(wù)流程的60%至70%，也就是說ERP中的業(yè)務(wù)流程幾乎于所有的管理體系都有關(guān)聯(lián)。因此，ERP中業(yè)務(wù)流程的黑箱化將會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)各管理體系間的沖突。

　　總之，由于沒有建立一套完整的業(yè)務(wù)流程管控體系，將會導(dǎo)致ERP內(nèi)所運行的各種流程與企業(yè)內(nèi)部的其它管理體系發(fā)生沖突。

　　最后，企業(yè)管理體系的內(nèi)在沖突，將導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力的下降。企業(yè)實際運行的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該只有一套。比如，對于供應(yīng)商評審流程來說，不可能基于ERP系統(tǒng)有一套流程，基于ISO9000又有另外一套流程，基于全面風(fēng)險管理體系又產(chǎn)生第三套供應(yīng)商評審流程。如果引入一套管理體系就產(chǎn)生一套獨立的流程，那么對于實際的工作人員來說，他們究竟應(yīng)該以哪套流程作為工作標(biāo)準(zhǔn)呢?現(xiàn)實情況是，業(yè)務(wù)人員都以ERP中的流程為標(biāo)準(zhǔn)，而ERP中的流程往往又沒有完整和清晰的描述，只有ERP的操作手冊較為詳細(xì)。

　　信息化實質(zhì)是業(yè)務(wù)流程管理

　　造成上述問題的原因就是因為目前企業(yè)的ERP實施僅僅關(guān)注于數(shù)據(jù)和作業(yè)的步驟即系統(tǒng)的具體功能，而忽視了企業(yè)管理運作的主體即業(yè)務(wù)流程。企業(yè)搞信息化的目的是要采用現(xiàn)代化的技術(shù)手段來實現(xiàn)現(xiàn)代化的管理。而現(xiàn)代化的管理是體現(xiàn)在現(xiàn)代化的業(yè)務(wù)流程中的。大家都說ERP系統(tǒng)中蘊含了先進(jìn)的管理理念，這個理念絕對不只是信息共享和集中管控，這些理念是滲透在業(yè)務(wù)流程體系中的。所以，對于企業(yè)來說在實施信息化系統(tǒng)時應(yīng)同步建立信息化的流程管理平臺。如果上了信息化系統(tǒng)后，企業(yè)的管理人員仍然只能通過報表來進(jìn)行管理，那么這樣的信息化管理是不能算作成功的。因為報表體現(xiàn)的是管理的結(jié)果，但并不能實現(xiàn)過程的管理。也就是說，當(dāng)報表出來后，好壞已定，只能等下次再努力了。這就好比產(chǎn)品的質(zhì)量，當(dāng)進(jìn)行最終檢驗時，優(yōu)劣其實早已決定。

　　所以，對于企業(yè)的管理也應(yīng)關(guān)注過程的管理，過程正確結(jié)果自然正確。而所謂的“過程”就是業(yè)務(wù)流程。所以，我們建設(shè)信息化的管理體系其本質(zhì)就是要建設(shè)信息化的業(yè)務(wù)流程管理體系，管住了流程就等于管住了企業(yè)，管好了流程就等于管好了企業(yè)，優(yōu)化了流程就等于優(yōu)化了企業(yè)的管理。

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