戲說ERP項目實施成功必要條件之管理

　　前級提要：小M的悲催經(jīng)歷

　　小M加入某企業(yè)不久，負責ERP系統(tǒng)的維護，但經(jīng)過短時間的“補課”發(fā)現(xiàn)項目雖然項目尾聲，但是問題卻不少。面對小M提出的項目問題，可能是由于工作壓力等問題企業(yè)中ERP項目負責人并沒有提供足夠的支持和指導(dǎo)，并讓ERP項目的實施方項目負責人分配小M的工作，小M只好迷茫的接受了工作，開始了自己迷茫之路。

　　這樣的ERP項目，在時間上貌似沒有拖延很久，在功能上貌似沒有人提出異議，可能性能也只是乙方公司一紙報告了事。但不管怎么說，乙方工作人員勤勤懇懇的工作，讓甲方負責系統(tǒng)運維的人員看上去還是心理稍微平衡一些的。

　　但這樣的項目算是成功的么?在前一篇文章中，我們分析了項目實施過程中，甲乙雙方扮演著什么樣的角色?什么人應(yīng)該站在怎樣的立場?這一篇我們討論什么呢?業(yè)務(wù)需求，管理需求，這些都應(yīng)該由誰來確定，看似很大的話題如何化解呢?也許看了本篇的內(nèi)容可能會有所啟發(fā)。

　　作為新人需要擺脫作為剛剛加入企業(yè)的新人常常暴露出來的通病：要么初生牛犢不怕虎的亂撞冒進，要么自保式的消極接受。但是這里不是職業(yè)發(fā)展的討論，而是要討論如何才能讓項目順利完成并投產(chǎn)，如何才能讓未來的ERP運維工作能夠順利開展。所以作為小M可以做的有很多。

　　1. 擺清位置，借力發(fā)力

　　因為組織結(jié)構(gòu)的不同，不可能所有公司的項目配備都非常清晰。遇到小M的情況那么就按照公司給你的定位執(zhí)行，要么就要自行判斷，項目這種事情，自保的話少做一點，學(xué)東西的話多做一點。雖說是看個人意愿驅(qū)動，但是仍然有些問題需要注意。

　　辨別項目的核心干系人很重要，在小M的這場戲中現(xiàn)在扮演的角色有足夠的能力直接“叫板”歷史問題嗎?顯然是不行的，一來作為新人，話語權(quán)并不高;二來項目管理的過程中ERP運維人員的較色，并不占主動和主導(dǎo)位置，所以要找到能夠起到主導(dǎo)項目的關(guān)鍵人，闡明觀點并做好利弊的分析。根據(jù)項目管理權(quán)力象限的劃分，像小M這樣的角色的建議很難得到最直接的采納。所以甲方自己的項目負責人如果對項目不足夠了解，那么一定找到一個或一些權(quán)力適中、話語權(quán)足夠的人員闡明問題嚴重性。

　　2. 看清問題，讓業(yè)務(wù)說話。

　　作為新人，ERP項目的問題一定要從業(yè)務(wù)入手才有說服力，何況項目問題往往很難一眼看清，而且業(yè)務(wù)并不是幾天就能熟悉的，所以與其直接關(guān)注項目的歷史問題不如快速熟悉業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)印證自己的觀點。當然這個熟悉業(yè)務(wù)的過程可長可短，很難說這個過程的最初的看法會不會隨著時間的推移而發(fā)生轉(zhuǎn)變。

　　但作為ERP項目運維人員必須要做的一點就是對于ERP項目的交付物的梳理。

　　3. 理清交付物，為以后鋪路。

　　信息系統(tǒng)的交付物無外乎是軟件產(chǎn)品本身，另外就是項目執(zhí)行過程中的過程資產(chǎn)和知識的沉淀。對于系統(tǒng)運維來說關(guān)注軟件本身，不如更多的經(jīng)歷去關(guān)注過程資產(chǎn)和知識的沉淀，畢竟乙方公司早晚有一天要撤出，系統(tǒng)運維的重擔要落在甲方的運維人員身上。

　　·關(guān)注操作說明，雖然乙方會有軟件產(chǎn)品的操作說明，但是能否與當前版本的一致、根據(jù)甲方企業(yè)的定制開發(fā)是否有足夠的功能和操作說明是非常關(guān)鍵的，這直接決定了未來運維工作和團隊的效率。當然，僅靠乙方的交付物是很難完成整個系統(tǒng)的運維工作的，需要有自己對系統(tǒng)的認識和理解。即使不能模擬所有流程，也勢必要在上線之前摸清主要業(yè)務(wù)流程的操作，以便清楚的知道上線后業(yè)務(wù)與系統(tǒng)的差異并加以應(yīng)對。

　　·關(guān)注驗證結(jié)果，系統(tǒng)上線以前肯定會產(chǎn)生很多驗收報告，不要小看這些驗收報告，如果不是親身經(jīng)歷其中的一些過程，真的很難相信這些報告因此當甲方能力不足以參與驗收的時候，這些文檔理解一定要清楚，必要的時候可以請乙方的項目負責人出面解釋和演示驗證結(jié)果的過程。

　　·關(guān)注用戶體驗，甲方信息系統(tǒng)上線后決策者往往不是最終使用者。因為不同的業(yè)務(wù)人員對系統(tǒng)的要求和關(guān)注點不同，這就需要運維人員做好準備，要根據(jù)不同的角度逐一處理，乙方的交付物已然“標準化作業(yè)”了，這就要求系統(tǒng)的運維人員提高自己的水平深入的理解系統(tǒng)和用戶需求，為最終用戶排憂解難需要從用戶出發(fā)。

　　其實，作為ERP項目的項目經(jīng)理首先分析雙方企業(yè)的需要和期望，合理并且經(jīng)過充分溝通后，書面簽字認可的項目的目標是信息系統(tǒng)成功的開始。在項目實施過程中，設(shè)置關(guān)鍵檢驗點、細節(jié)工作成果要達到質(zhì)量目標是過程控制和質(zhì)量控制的過程，對于目前普遍的情況而言，在時間、成本在預(yù)期的權(quán)衡中，讓項目實施范圍內(nèi)可控已經(jīng)難能可貴了。但是這只是企業(yè)信息化萬里長征的一小步，之后長期的維護、支持工作涉及的范圍更廣更復(fù)雜。至于很多人討論的成功模式，那么項目成功最終的成功模式是什么?我要說成功沒標準，千萬莫參照!

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