亞布力論壇大佬云集，一直是科技財經(jīng)媒體比較關(guān)注的一個企業(yè)家論壇，2016年亞布力論壇上劉強東和馬云再一次碰撞，兩位電商大佬針對傳統(tǒng)企業(yè)電商部拋出了完全對立的言論。

劉強東認為，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該砍掉電商部，應(yīng)該集中精力做好產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計等工作；緊接著，馬云發(fā)言時候反駁了劉強東的觀點，馬云認為，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該把電商部門做大做強，銷售不能外包出去。

兩位大佬的觀點截然相反，讓電商界討論的熱火朝天，兩人的觀點都有大批支持者，他們都是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，傳統(tǒng)企業(yè)的老板們到底該相信誰的觀點呢？劉強東和馬云的對立觀點的背后又是什么呢？

劉強東的觀點是正確的，馬云的觀點也是正確的

作為傻大黑粗自建物流、搞自營電商起家的B2C巨頭，京東的核心是成本和效率，京東把供應(yīng)鏈、銷售平臺、營銷等進行了精密地組合，像一部高精度的機器一樣運轉(zhuǎn)。劉強東建議傳統(tǒng)企業(yè)砍掉電商部門是有道理，如果傳統(tǒng)企業(yè)直接將電商渠道交給京東，不去搞什么自營電商，那么，必然節(jié)省出一個電商部門的開支，還可以降低電商營銷成本，這是靠譜的。

現(xiàn)在的京東商城是自營+開放平臺模式，阿里電商則是典型平臺型路數(shù)，要是真像劉強東說的那樣，阿里就沒法干下去了，馬云的激烈反對是很自然的。拋去京東和阿里的競爭，馬云讓傳統(tǒng)企業(yè)加強自己的電商部分，補齊自己的短板，跟上時代發(fā)展，也是很正確的，很多企業(yè)電商部門要負責網(wǎng)上多渠道管理等問題，還往往需要進行統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)營銷，做好了，也是企業(yè)的重要能力。

劉強東的觀點核心是產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)化分工問題，這是當下工業(yè)社會和商業(yè)社會發(fā)展的必然結(jié)果，筆者是建議傳統(tǒng)企業(yè)做好自己的所處產(chǎn)業(yè)鏈分工的位置，搭建大型電商部門可能造成企業(yè)的資金和資源的巨大浪費。從整個零售生態(tài)來看，傳統(tǒng)企業(yè)都去搞直銷是不現(xiàn)實的，也會造成社會資源的重復(fù)性建設(shè)，換言之，劉強東事實上強調(diào)了渠道的價值。

馬云的觀點核心是決策質(zhì)量和數(shù)據(jù)驅(qū)動問題，他認為傳統(tǒng)企業(yè)要把核心的銷售、投訴、服務(wù)等自己管好，是一種決策安全和數(shù)據(jù)驅(qū)動的問題。企業(yè)如果能更好地掌控銷售等數(shù)據(jù)，就能夠更好的做出決策，也能夠更好地改善客戶體驗，馬云認為過去中國商業(yè)過于粗放式發(fā)展了，現(xiàn)在應(yīng)該通過電商化轉(zhuǎn)型來進行思想上變革。

劉強東和馬云是一生的對手，我卻看到碰撞中的電商未來

從京東層面，越來越多的品牌商入駐京東，很多國際品牌把京東當做自己在中國的唯一電商渠道，京東正在通過京東物流的開放來逆向推動這件事兒。品牌商可以選擇開放平臺或京東自營，都可以選擇接入京東物流，即便是品牌商的天貓店訂單也可以選擇京東倉配，從而獲取更高效簡單的電商渠道經(jīng)營和更好的客戶體驗。

從阿里層面，通過流量杠桿的均衡和調(diào)配，影響品牌商的電商策略和經(jīng)營模式，同時完成自身的盈利結(jié)構(gòu)優(yōu)化。天貓是屬于高服務(wù)費+高提成的模式，外加廣告體系分成，屬于賣流量模式，傳統(tǒng)企業(yè)進來玩的越多越好；相比之下，京東的服務(wù)費要更低一些，也不依賴搜索廣告分成，更多靠銷售分成模式。作為一個平臺，阿里是鼓勵傳統(tǒng)企業(yè)都來玩電商的，這樣他們的流量買賣就會很賺錢，同時，數(shù)據(jù)買賣也會是好買賣，營銷工具對于阿里平臺極其重要。

京東是物流等基層服務(wù)能力驅(qū)動的，阿里是營銷驅(qū)動的，所以，京東的智能物流是超一流的，阿里的營銷工具是超一流的，在電商業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)層面，阿里要比京東保持更大的灰度空間。

而對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，做好渠道和供應(yīng)鏈效率很重要，做好營銷也很重要，專業(yè)分工和數(shù)據(jù)驅(qū)動也將是電商的未來發(fā)展方向。京東和阿里都在往數(shù)據(jù)化驅(qū)動方向深度發(fā)展，京東是從底層向上走、從內(nèi)而外，阿里是從上往下走、從外而內(nèi)，而傳統(tǒng)企業(yè)則要選擇一個劉強東路線或一個馬云路線，根據(jù)自己的行業(yè)特點和企業(yè)特點做出電商未來的決策。

哪些老板該聽劉強東的，哪些老板該聽馬云的？

按照企業(yè)規(guī)模的大、中、小來看：小企業(yè)該聽馬云的，因為小企業(yè)組織模式簡單，在突圍必須速度優(yōu)先，并且保持靈活性，也就是要小快靈，不是小而美，因為小而美即便在淘寶也比較難生存了；中型企業(yè)更多該聽劉強東的，如果是賠本賺吆喝，趁早不如交給京東或其他電商服務(wù)商，否則可能因資金鏈問題錯過重大機會，產(chǎn)品為王；大型企業(yè)則要掂量一下劉強東和馬云的話，自己的成本效率更重要，還是未來的愿景更重要，要搞清楚未來愿景的變現(xiàn)周期有多長，不能像京東那么虧著錢做規(guī)模，京東虧著做卻越來越值錢，你虧著做可能就虧死了。

按照企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)來看：全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)應(yīng)該聽馬云的，比如韓都衣舍這種，自己的生產(chǎn)、設(shè)計、銷售一條龍，再比如產(chǎn)業(yè)鏈龐大布局的中糧集團，這種企業(yè)本身的產(chǎn)品多元化能夠支撐起一定規(guī)模的電商團隊，電商部門對他們來說很重要；純的生產(chǎn)加工型企業(yè)，在走品牌化的路上，如果產(chǎn)品毛利尚可，可以直接交給京東來做，自己做反而時間成本太高；窄眾產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品品類單一，縱然銷售額很大，也應(yīng)該重視渠道價值，沒有必要建龐大電商團隊，只需要做好電商分銷。

我在羊年的后幾個月，嘗試了搞了一下華芳果園，幫助家里人賣棲霞蘋果，發(fā)現(xiàn)一個重要問題：產(chǎn)業(yè)鏈的松散分工在互聯(lián)網(wǎng)時代是有嚴重問題的，僅有包裝、冷藏、運輸、代理等產(chǎn)業(yè)鏈分工遠遠不夠，必須有專業(yè)化的大渠道支撐，能和京東自營合作，比自己開天貓店、淘寶店、微店好，因為渠道效率太重要了。

我當年搞西瓜學(xué)院，只收了幾個學(xué)生，我的大徒弟和他老婆創(chuàng)業(yè)搞了一家叫“萌物志”的小飾品公司，原創(chuàng)設(shè)計的小飾品生意，他們有不錯的毛利率，也沒有高難度的倉配物流問題，他們則選擇了淘寶和天貓平臺。為什么呢？因為天貓流量還是很多來自淘寶導(dǎo)流，有比較多小眾化消費需求在淘寶里比較活躍，而京東平臺則在小飾品這種比較碎的品類還沒有完成形成消費者習(xí)慣，所以，企業(yè)也要根據(jù)自己產(chǎn)品的用戶群特征來選擇自己的電商模式和渠道模式。

怎樣打造一個劉強東也不建議砍掉的自營電商？

劉強東在亞布力論壇上說，砍掉傳統(tǒng)企業(yè)電商部門，舉了百麗的例子，他說如果百麗不搞自營電商而是交給京東來做，每年可以多賺2.9個億，那么，問題來了，自營電商就真的沒有活路了嗎？我認為不是這樣的，如果換一個思路考慮這個問題，也可以打造出一個劉強東也不建議砍掉的自營電商、

1、做好社會化營銷。通過社群經(jīng)濟的模式，來將營銷成本的陡峭曲線變平緩，用社會化營銷的人文化思路替代過去單純的廣告思維，將自己的營銷通路打散和眾包出去，從而建立可以可以自生長的有機營銷模式。

2、把自營電商從訂單中心轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)中心。放棄保守的自我控制欲望，果斷地入駐京東、天貓等平臺，而不要追求流量導(dǎo)向自己的電商站點，更重要的不是自營電商的前端，而是電商渠道數(shù)據(jù)分析的后端。做好數(shù)據(jù)后端，將后端數(shù)據(jù)與自己的生產(chǎn)、設(shè)計等生產(chǎn)力環(huán)節(jié)打通，從而建立數(shù)據(jù)驅(qū)動的全網(wǎng)電商供應(yīng)鏈體系。

3、大膽把倉配等物流環(huán)節(jié)交給京東物流。即便是貴一點點，也要大膽地去讓京東賺錢，只有這樣才能把購物體驗和品牌體驗打通。現(xiàn)在做電商的都知道，只有京東物流和順豐速運是真正高品質(zhì)的電商配送服務(wù)，順豐比京東還要貴不少，而京東的倉配卻是專為電商服務(wù)的，自營電商通過把復(fù)雜、繁瑣、讓人精疲力竭的倉配甩給京東，可以讓自己更加瘦，物流的數(shù)據(jù)都是可以通過api收集到自己服務(wù)器的，沒必要擔心數(shù)據(jù)完整性問題。

4、用消費升級倒逼企業(yè)組織升級。消費升級帶來對產(chǎn)品、設(shè)計、技術(shù)創(chuàng)新等眾多維度的新要求，消費變了，企業(yè)組織的目標體系也要變，自營電商部門可以成為一個數(shù)據(jù)分析中心+消費者調(diào)研中心，從而為決策層提供變革升級的理論支撐和體系解構(gòu)，從干體力活變成腦力活。