ERP：從“五個為什么”感悟精細管理

　　關于企業的生產管理，從事信息化工作的人士通常很樂意談論主生產計劃(MPS)、物料需求計劃(MRP)、產能計劃(CCP)、生產作業計劃等，或者說企業利用ERP等信息系統來“構建產銷平衡的計劃體系”，以提高企業生產管理的效率。

　　在目前ERP概念日益普及的時代，越來越多的企業認識到以生產計劃、物料需求計劃為生產管理的主要手段，確實能幫助企業提高生產計劃的準確性、信息傳遞的及時性、車間作業的可操作性，減少了很多人為的漏洞。但是筆者也注意到，現在的制造企業已經不滿足于解決計劃的不準確、庫存的積壓與短缺、產銷難以平衡這樣的大問題，而越來越關注采用信息化手段來滿足更精細的管理需求，例如：加工現場的精細管理、產品質量的可追溯性、更及時有效的售后服務等，當然還有工序級成本的精細歸集、料品(原料、半成品、成品)的序列號管理、車間加工的動態銷序等。

　　“五個為什么”發現的問題

　　前段時間與一位曾經的企業生產主管交流，他談到一件發生在車間的事，引起了筆者的一些思考。一天他去車間現場巡視，發現車間的一個過道上有一塊不小的厚紙皮，按照現場管理的要求，車間現場不應該有類似垃圾的東西，更何況是這么大的一塊厚紙皮!既然沒有被及時清理，肯定有原因。于是他就問現場的工人：為什么這過道上有這么一塊厚紙皮?工人答：地上有一大灘油。再問：為什么過道上會有一灘油?工人答：剛才在用叉車搬運機搬部件時發生了側翻，機油泄漏了。三問：為什么叉車會發生側翻?工人答：叉車有故障。四問：為什么叉車的故障沒有及時發現?工人答：前幾天已經發現有故障，而且第一時間通知了叉車的供應商。最后問：那為什么還會因為故障引發叉車側翻?工人答：已經催促廠商或供應商5次了，讓他們來診斷維修，但卻沒有維修人員來修復。這位生產主管立即向設備采購等相關部門報告，根據生產主管對生產設備的一票否決權：從即時起停止使用該品牌的叉車。

　　從這個事例中，至少反映出以下幾層意思：

　　現在企業的生產管理很注重細節的管理。像事例中的這位生產主管，就具備了比較強的精細管理理念。

　　車間現場的管理不僅關注直接的增值業務環節，而且也關注非加工環節，比如搬運過程中的異常。

　　售后服務的缺失可能會丟失已經獲得的市場和客戶。

　　在這個事例中，通過過道上的一塊厚紙皮，生產主管連續問了五個為什么，反映出該企業倡導的一種管理素質：細節未必就是小問題。通過這五個為什么以及生產主管決定停用某一個品牌的叉車，至少達到了三個以上的管理效應：發現了一種可能還會再發生的故障;教育了現場工人應該如何去認識生產現場的每一個細節;在一定程度上杜絕了同樣故障發生的可能性。我們能夠設想，有一些生產主管不會問出第一個為什么。也有的生產主管在問到第三個為什么的時候會停止并做出改善：清除過道的那一灘油，清除那塊厚紙皮。如果不繼續追問下去，那就暫時不能消除側翻叉車可能再次發生故障的可能性。即便問到了第五個為什么，對發生側翻的叉車進行維修，可以消除該叉車可能再次發生的側翻，但是，如果有其他同品牌、同型號的叉車，是否會發生同樣的故障，引發同樣的側翻呢?

　　信息化解答“五個為什么”

　　那么，信息化如何來解答類似這樣的為什么呢?參照以上的事例，筆者設想：

　　如果對車間現場的所有設備(包括叉車)建立設備檔案，根據各種設備的使用特點和設計壽命，制定各種定期的檢查、維護、大小修計劃，能夠對現場操作工人或管理者預先提示即將到來的維修動作;如果發現了意外的故障，可以及時地通知企業內外部的相關部門和人員，防止出現因設備故障而引起的其他影響正常生產活動的后果，統計分析各種設備的故障現象和原因，采集設備使用的效果數據作為評價供應商的依據，等等。這些應該是ERP系統中設備管理模塊所具備的功能。如果上述事例中的工人在第一次發現叉車有故障的時候就在信息系統中做了登記，這樣的設備故障信息會很快地傳遞到包括生產主管在內的相關人員工作平臺上，只要企業的管理效率不是很糟糕，那么就不會在5次反映到供應商請求維修之后，再發生上述事例的叉車側翻了。

　　再假設，如果叉車的生產廠商或供應商能夠建立客戶關系的管理機制，對客戶提出的每一個故障、每一個服務都進行詳盡的登記，并制定相應的管理流程來處理每一個服務請求，保證不會出現事例中客戶反映了5次都沒有工程師去現場維修的情況，并且通過采集、統計客戶反映的故障現象，追溯對照生產制造過程，分析導致故障的原因和可能的受損部件，盡快提供排除故障的解決方案和備用部件，等等。這些應該是ERP系統中客戶關系管理和售后服務管理模塊所具備的功能。售后服務管理還能夠對每次客戶服務產生的費用、客戶回饋等進行歸集和分析。如果事例中的叉車生產廠商或供應商建立了類似的信息系統，就能夠在客戶第一次反映叉車故障時，由系統的管理流程反饋相應的故障信息到相關部門，即使因為要判斷故障可能、準備備用部件、協調工程師等，也不可能讓客戶反映了5次都沒有做出實際維修動作的情況發生。如果考慮到目前很多企業都已經開始實行生產主管對生產設備采用的一票否決權，設備生產廠商和供應商就會采用更有效和快捷的信息化工具來處理客戶的服務請求。共2頁。

　　追求七個零

　　以上事例也間接地反映了一個事實：現在大部分企業的生產現場已經完全變樣了。20多年前筆者曾經在一個傳統的機械制造企業做過工人，那時的生產現場或過道即便倒翻了一桶機油，也未必需要用厚紙皮蓋上，因為無論管理者還是工人，都對車間現場的臟亂現象熟視無睹。而現在很多制造企業的車間現場都是環氧樹脂地坪，過道與加工區域用醒目的黃線分割，即便是來訪的貴客參觀，也只能沿著黃線內的過道行走，通常不能越過黃線靠近加工設備或生產線。伴隨著這些現場環境的變化，更深層次的變化就是制造企業對生產現場管理的精細化需求，以及尋求信息化手段和工具來實現這樣的管理需求。

　　最近幾年，國內很多制造企業在進行ERP等信息系統選型的時候，都明確提出了車間管理、委外管理、設備管理、工裝管理、售后服務管理的需求，甚至于供應商管理庫存(VMI)、第三方物流(3PL)、看板管理(KANBAN)等更體現精細管理的需求，這在一定程度上反映了制造企業對ERP等信息系統需求的一種趨勢。筆者最近接觸到的幾個案例就很能說明這樣的現象：

　　上海一家大型船用發動機生產企業，為了準確、及時地核算每個訂單、每臺發動機、甚至每個關鍵部件的成本，利用信息系統實現了按訂單、按產品、按成本中心、按工序等不同核算緯度的成本歸集;

　　青島的一家大型機械設備制造企業，為了縮短設計、采購、制造總周期，提高準時交貨能力，利用信息系統強化了先行件的采購和庫存管理，利用條形碼等技術手段實現了車間加工件的動態消序和單品序列號管理;

　　湖北的一家大型生產線制造企業，為了發揮產品的質量優勢以進一步提升市場競爭力，提高客戶的忠誠度，利用ERP等信息系統建立按客戶訂單的每個重要零部件的質量追溯體系;

　　江西的一家發動機生產企業，為了爭取最大有效產出和取得成本優勢，利用信息系統有效管理3000多家供應商，對99%的部件實現供應商管理庫存(VMI)，利用看板管理思想整合第三方物流資源。

　　…………

　　精益生產的管理思想以“成本縮減、質量最優”為目標，在日常的生產經營活動中追求七個零：“零切換、零庫存、零浪費、零不良、零故障、零停滯、零事故”，ERP等信息系統的完整實施，應該能夠有效地幫助企業實現這樣的管理思想。從這個意義上說，有效實施的信息系統，應該能夠解答上述事例中的五個為什么。

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