企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目的過程控制及效益研究

　　因此，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，工業(yè)化促進(jìn)信息化，走出一條科技含量高，經(jīng)濟(jì)效益好，資源消耗低，環(huán)境污染少，人力資源得到充分利用、充分發(fā)揮的新型工業(yè)化道路，已成中國(guó)制造業(yè)的當(dāng)務(wù)之急!要以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，ERP無疑是一個(gè)強(qiáng)有力的手段。

　　從上世紀(jì)九十年代初ERP正式傳入中國(guó)開始，ERP的中國(guó)之路可謂波瀾起伏。時(shí)至今天，對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來說，ERP已不是一個(gè)陌生的概念。ERP(EnterpriseResourcesPlanning)，即企業(yè)資源計(jì)劃，它本質(zhì)上是一種通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)固化了的管理的方法，也就是以企業(yè)為主體，整合企業(yè)內(nèi)部及外部資源進(jìn)行有效的計(jì)劃組織和科學(xué)的運(yùn)作管理。

　　企業(yè)為什么要引進(jìn)ERP?

　　當(dāng)企業(yè)特別是制造型企業(yè)發(fā)展到一定的階段，常規(guī)的管理顯然已不能滿足現(xiàn)實(shí)發(fā)展的需要，所以如何實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理來提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，就成為一個(gè)迫在眉睫的議題。無論是從管理、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、還是從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、世界經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)來說，如果不進(jìn)行相應(yīng)的改造，是無法適應(yīng)發(fā)展需要的。但企業(yè)在引入ERP項(xiàng)目前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，明確其目的，這樣選型和實(shí)施才會(huì)做到有的放矢。具體來說，處于以下三種階段的企業(yè)都是迫切需要引進(jìn)ERP的企業(yè)。

　　迫切需要理順管理的企業(yè)。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，往往會(huì)忽略內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運(yùn)作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，這種企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)會(huì)陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對(duì)于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應(yīng)用進(jìn)行規(guī)范管理。

　　迫切需要完善信息管理的企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場(chǎng)的快速反映，重復(fù)統(tǒng)計(jì)工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導(dǎo)決策者，究其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享。這種企業(yè)上ERP的目的是先實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。

　　發(fā)展受限，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)的決策者很清楚，企業(yè)要生存，發(fā)展才是硬道理，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實(shí)現(xiàn)ERP見效是最快的，因?yàn)闆Q策者已很清楚首要解決的焦點(diǎn)問題，包括營(yíng)銷問題、內(nèi)部生產(chǎn)配套問題、財(cái)務(wù)資金運(yùn)作問題以及更深層的企業(yè)國(guó)際化問題等，所以需求定義時(shí)只要將這些問題細(xì)化即可。

　　弘凱光電成立于2001年11月，主要致力于藍(lán)、白、全彩、食人魚、SMD等各類LED產(chǎn)品的研究與開發(fā)，目前已發(fā)展成為擁有員工400人，廠房5000平米，月產(chǎn)能50KK的大型光電生產(chǎn)企業(yè)。弘凱光電自成立之初就有上ERP的想法，可由于當(dāng)時(shí)剛剛建廠，各方面條件不允許，所以一直未能如愿，經(jīng)過短短幾年時(shí)間的發(fā)展，弘凱光電已經(jīng)初具規(guī)模，但同時(shí)一些問題也暴露出來：

　　用OFFICE做軟件造成了嚴(yán)重的人力浪費(fèi)，部門人員不斷增加，效率即沒有提高，

　　幾年下來資料保存在十幾個(gè)大文件柜中，查詢起來極不方便，也影響了工作效率;

　　由于責(zé)任不明晰，員工意識(shí)差，領(lǐng)料發(fā)料隨意性強(qiáng)，在生產(chǎn)中導(dǎo)致浪費(fèi)嚴(yán)重。

　　由于產(chǎn)品品號(hào)多并且相近，導(dǎo)致了庫(kù)存準(zhǔn)確率和及時(shí)交付率低，發(fā)貨錯(cuò)誤率提高;

　　財(cái)務(wù)應(yīng)收入帳款不清晰，產(chǎn)品的成本不準(zhǔn)確;

　　問題存在并不可怕，可怕的是不去解決問題，當(dāng)弘凱的管理者看到了應(yīng)用ERP的時(shí)機(jī)已成熟，毫不猶豫的開始著手ERP這一役。

　　企業(yè)實(shí)施ERP如何選型?

　　選型對(duì)企業(yè)的ERP項(xiàng)目來說實(shí)在是非常重要的一步，也是企業(yè)ERP項(xiàng)目生命周期的一個(gè)重要組成部分。選型的過程，并不僅僅是選擇軟件的過程，更重要的是檢查ERP供應(yīng)商及其系統(tǒng)綜合能力的過程。ERP項(xiàng)目決策者必須清楚認(rèn)識(shí)ERP的真正作用，所以，在軟件選擇方面，既不能盲目追求最好，也不因?yàn)樯岵坏没ㄥX而引入不成熟或一些冷門的ERP軟件。

　　弘凱公司成立了ERP實(shí)施專案小組，開始了前期的選型工作，整個(gè)選型工作進(jìn)展的極為迅速，這是因?yàn)楹雱P公司并沒有去過多的接觸國(guó)內(nèi)ERP廠商，包括國(guó)內(nèi)一些財(cái)務(wù)起家的公司并沒有納入弘凱公司的視線，弘凱公司的理由是：那些公司財(cái)務(wù)模塊方面較強(qiáng)，但對(duì)于其它的方面經(jīng)驗(yàn)不夠也不熟悉。這樣在第一輪的選擇中，臺(tái)灣天心、神州數(shù)碼和香港萬達(dá)寶ERP公司入圍。

　　弘凱公司的ERP項(xiàng)目主管蔡助理介紹說，ERP絕對(duì)不是一朝一夕的事情，即使成功上線接下來還要繼續(xù)完善已建成的ERP系統(tǒng)，在系統(tǒng)應(yīng)用的基礎(chǔ)上進(jìn)一步理解軟件的功能邏輯，結(jié)合企業(yè)實(shí)際需要進(jìn)行功能的持續(xù)完善，使其在企業(yè)的決策中發(fā)揮更大作用。這就需要ERP軟件提供商擁有長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng)的實(shí)力，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的ERP實(shí)施有保障。另外，ERP提供商的專業(yè)性和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)也非常重要，不能僅僅在某一方面比較擅長(zhǎng)，而是應(yīng)該在貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上都擅長(zhǎng)。而且在服務(wù)的本地化上，對(duì)ERP廠商也有較高的要求，只有高效快速的服務(wù)才能迅速解決企業(yè)在使用ERP中出現(xiàn)的各種問題及滿足企業(yè)進(jìn)一步的需要。正是基于以上考慮，弘凱公司最終選擇了神碼ERP的易飛產(chǎn)品導(dǎo)入企業(yè)。

　　ERP實(shí)施過程應(yīng)該注意一些什么?

　　成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵在于企業(yè)的總體素質(zhì)，更直接的是取決于決策者堅(jiān)定不移的意志和義無反顧的決心。

　　其一，ERP項(xiàng)目很難在很短的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生明顯的效益。于是，在各種抱怨、反對(duì)、抵觸等壓力下(特別是它將涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的改變、權(quán)力利益的重新分配、管理觀念的轉(zhuǎn)變、工作環(huán)境和習(xí)慣的重新適應(yīng)、特別是員工的觀念等復(fù)雜因素)，決策者的支持態(tài)度很可能會(huì)有所動(dòng)搖，造成實(shí)施進(jìn)度停滯不前，甚至最終取消項(xiàng)目。所以，在這時(shí)候決策者必須堅(jiān)持“項(xiàng)目?jī)?yōu)先”的原則，采取強(qiáng)硬態(tài)度。實(shí)施完畢后，決策者還必須時(shí)常關(guān)心ERP的應(yīng)用情況，并支持ERP的考核部門做好監(jiān)督、改進(jìn)工作，使ERP的工作可以持之以恒。

　　其二，ERP是一種需要重投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具。這種投入主要包括資金、人員和時(shí)間，沒有盡情的投入，ERP是不可能實(shí)施成功的。在資金方面，會(huì)包括電腦軟件及硬件的投資;在人員方面，必須有一個(gè)核心的機(jī)構(gòu)在推行這工作，并視為企業(yè)日常工作的一個(gè)重要部份。

　　再者，由于ERP是由西方傳入中國(guó)，所以實(shí)施ERP必須注意到中西方文化的沖突與融合。比如西方管理注重規(guī)則，而中國(guó)則講變化講人情;西方管理注重成果和實(shí)效控制，中國(guó)則偏重于對(duì)人的控制，更強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的彈性。

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，無論是只強(qiáng)調(diào)文化本土，拒絕接受西方先進(jìn)的科學(xué)觀念，還是照搬硬套西方管理思想，兩條路都是極其危險(xiǎn)的。只有結(jié)合了中西管理文化的精髓，突出具有中國(guó)傳統(tǒng)文化特色的管理環(huán)節(jié)，同時(shí)依托西方“綠色”觀念降低成本，用最小資源獲取最大利益，才是中國(guó)制造業(yè)的出路之所在。

　　對(duì)于ERP提供商來說，則必須重視這種文化觀念差異，在為企業(yè)導(dǎo)入ERP管理理論時(shí)，在流程設(shè)計(jì)上突出具有中國(guó)傳統(tǒng)文化的管理環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)以環(huán)保促節(jié)約的辯證統(tǒng)一。同時(shí)，充分考慮中國(guó)傳統(tǒng)工業(yè)化與信息化進(jìn)程中的步調(diào)差異，先易后難，為企業(yè)合理地選擇適用性產(chǎn)品和技術(shù)方案，使信息化不至于浮于表面形式。

　　正是因?yàn)樵谶x型時(shí)弘凱做了充足的功課，所以整個(gè)實(shí)施過程中也較順利，從ERP導(dǎo)入到成功上線僅用了3個(gè)月的時(shí)間。項(xiàng)目之所以能夠迅速成功上線有以下幾點(diǎn)因素：

　　企業(yè)主管的ERP意識(shí)強(qiáng)。弘凱光電ERP項(xiàng)目的主管蔡助理介紹說：在臺(tái)灣哪家企業(yè)不上ERP會(huì)讓人感到很奇怪，所以在是否上ERP的問題，有著臺(tái)資背景的弘凱光電幾乎并沒有花費(fèi)時(shí)間去考慮或討論;

　　領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。弘凱公司的總經(jīng)理在會(huì)議上不止一次的表示：“傳統(tǒng)的不科學(xué)的操作習(xí)慣必須拋棄，而ERP正是拋棄舊有習(xí)慣的工具，所以在ERP的使用問題上沒有得商量余地”，在具體的實(shí)施過程中，一切為ERP項(xiàng)目讓行，公司曾經(jīng)有過400多個(gè)人同時(shí)盤點(diǎn)錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，幾十臺(tái)電腦同時(shí)運(yùn)作，只用了12個(gè)小時(shí)就完成了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作，在這場(chǎng)上ERP的戰(zhàn)役中，員工的向心力空前加強(qiáng);

　　建立了規(guī)范的各種流程文件。這些文件的建立成功地解決了各部門在使用ERP過程中出現(xiàn)問題時(shí)不知道該怎么辦的情況，減少了來自各方面的阻力，其中包括LPR計(jì)劃流程、采購(gòu)系統(tǒng)流程、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)流程、庫(kù)存系統(tǒng)流程、生產(chǎn)管理流程、新產(chǎn)品開發(fā)流程、就收應(yīng)付流程、總帳流程等幾大類115個(gè)分類流程;

　　系統(tǒng)培訓(xùn)積極配合。ERP在企業(yè)內(nèi)成功上線，不僅是系統(tǒng)的完整導(dǎo)入，更加需要企業(yè)相關(guān)人員能夠熟練的運(yùn)作系統(tǒng)，從而能夠自主的進(jìn)行系統(tǒng)的維護(hù)乃至簡(jiǎn)單開發(fā)。因此，弘凱非常重視神碼顧問人員到公司的一系列輔導(dǎo)培訓(xùn)活動(dòng)，而耐心細(xì)致的服務(wù)也是神碼的傳統(tǒng)，整個(gè)上線期間的培訓(xùn)活動(dòng)弘凱公司積極配合，在每次培訓(xùn)后還組織相關(guān)人員進(jìn)行考試，考試不合格者接著進(jìn)行培訓(xùn)，直至合格為止。

　　蔡助理介紹，自己曾經(jīng)主持過四個(gè)企業(yè)的ERP上線，其中有失敗也有成功的案例，而這次是最順利的，自己在接手之初感到責(zé)任重大，也承受著一些外在的壓力，但付出終歸是有了回報(bào)。蔡助理最后總結(jié)說，在擁有一個(gè)像神州數(shù)碼這樣專業(yè)務(wù)實(shí)和成熟ERP提供商時(shí)，企業(yè)在上ERP的過程中不應(yīng)該過多的強(qiáng)調(diào)ERP應(yīng)該為企業(yè)怎么樣改變，而是應(yīng)該讓企業(yè)盡量配合ERP項(xiàng)目組進(jìn)行實(shí)施工作，只有這樣企業(yè)的ERP才能走的更加順暢，更加快捷。

　　成功實(shí)施ERP會(huì)給企業(yè)帶來什么?

　　在成功實(shí)施ERP后會(huì)給企業(yè)帶來哪些效果呢?多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，最為顯著的是帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益的提高，其次是管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，然后是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。另外，它還對(duì)企業(yè)形象改善、管理思維提升、員工積極性的激勵(lì)方面都有所幫助。

　　對(duì)于弘凱光電來說，企業(yè)信息化可謂“從無到有”。憑借ERP的實(shí)施，弘凱第一次實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)的自動(dòng)累加，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)數(shù)據(jù)在一個(gè)高度統(tǒng)一的平臺(tái)上運(yùn)行，規(guī)范了業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)的流程，實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流三者的統(tǒng)一。

　　優(yōu)化了庫(kù)存管理、降低了庫(kù)存占用的資金，在整個(gè)ERP的實(shí)施過程中，一直將庫(kù)存管理作為實(shí)施的重點(diǎn)來抓，制訂了嚴(yán)格的操作規(guī)范來保障庫(kù)存數(shù)據(jù)的及時(shí)準(zhǔn)確，并通過經(jīng)常性的核查、盤點(diǎn)檢驗(yàn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，到目前庫(kù)存準(zhǔn)確率可達(dá)98%以上。

　　企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)范化。實(shí)施了ERP后，公司進(jìn)一步明確了采購(gòu)、銷售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、工程等崗位職務(wù)和各個(gè)工作流程。目前ERP系統(tǒng)已覆蓋到了公司生產(chǎn)管理的各個(gè)層面，取代了大量的手工操作。公司單據(jù)的流轉(zhuǎn)得到合理優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)在指定范圍內(nèi)授權(quán)共享，為公司決策提供有力的信息支持。企業(yè)中高層管理者可以隨時(shí)動(dòng)態(tài)的掌握企業(yè)各方面情況，根據(jù)信息、合理的調(diào)配資源，做出更科技合理的決策，不斷改進(jìn)和提高管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)管理人員可以事務(wù)性的工作中解脫出來，致力于實(shí)質(zhì)性的管理工作，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。

　　平臺(tái)化管理與信息資源共享使得很多利益相對(duì)立的部門能夠順暢的在一個(gè)平臺(tái)上協(xié)同運(yùn)作。ERP的實(shí)施，促進(jìn)了公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的有序整理和規(guī)范輸入，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)和工藝路線數(shù)據(jù)，為公司的主體業(yè)務(wù)正常運(yùn)行奠定了良好基礎(chǔ)。通過業(yè)務(wù)流程的重組，生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)和工程收發(fā)信息的實(shí)時(shí)性、同步程度大為提高。各主體業(yè)務(wù)功能之間實(shí)現(xiàn)集成，使各部門在基于數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ)上，工作協(xié)作性大為提高，又相互監(jiān)督。

　　正所謂“固守老根，莫如嫁接;執(zhí)著舊儒，莫如陽明”，當(dāng)下中國(guó)，社會(huì)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)起飛，說明中國(guó)的文化融合、文明再造已經(jīng)取得成績(jī)，創(chuàng)獲經(jīng)驗(yàn)。在此大背景下來看，無論是制造型企業(yè)還是ERP廠商，都必須從跨文明的文化移植和兼收并蓄中尋求出屬于自己的創(chuàng)新之路。

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