在ERP環境下如何硬化企業的軟實力？

　　從企業未來生存管理看，核心生存是企業生存發展的終極目標，超越紅海競爭和藍海博弈，但企業從基本生存到核心生存，必須經歷一個長期的持續的資源整合過程，這個資源整合的過程就是企業軟實力發揮作用的過程。企業軟實力要求企業按照一定的文化理念把相關資源要素(包括硬實力)整合起來，也就是將企業軟實力與企業硬實力緊緊捏在一塊，形成核心能力，直接參與市場競博，最終達到提升企業核心生存力的目的。

　　企業未來生存理論強調，企業軟實力是確保企業持續穩定有效發展的靈魂指針。軟實力對于硬實力的作用是通過資源整合實現的。在企業未來生存的時間軌跡上，硬實力只能管一時，一般僅維持企業基本生存，而軟實力管長遠，是企業邁向核心生存、連接過去、現在和未來、不可分割的無形紐帶。如果缺乏軟實力，企業硬實力將是一盤散沙，難以形成核心競爭力;而且缺乏軟實力，企業的任何戰略都是盲目的，企業的任何作為也都毫無效能可言。基于企業未來生存的考量，從現在開始，企業應抓緊時間塑造自己的軟實力。

　　具有雄厚軟實力的企業，無不占據各個產業的宏觀地位，這是它對所在產業有強大的資源整合能力，而這種資源整合能力不僅來自于資本實力、規模實力，而且無不出自于有強大的技術、品牌、信譽、營銷體系、供應鏈網絡等構成的軟實力。在全球化時代，企業間的競爭已經從硬件競爭上升到軟件的競爭，從技術、產品的競爭上升到企業理念和道德的競爭。如果企業軟實力不能實現對資源的有效整合，軟實力就會變成中看不中用的“軟蛋”。

　　增強軟實力是企業未來生存發展的必然要求。企業生存管理專家、企業未來生存管理理論創始人鄧正紅認為，硬實力就是指能夠滿足不斷變化的市場需求、具有持續生存實力并使之產業化的核心技術和具有較強市場生存實力的標志性品牌;軟實力則是指適時能夠為企業提供戰略支持、適應不斷變化的內外部環境的管理體系和管理思想。

　　軟實力的本質是管理體系和管理思想，需要通過管理創新、制度建設，尤其需要通過提升企業信息化水平，以ERP為平臺，提升企業整體生存實力。管理創新是企業保持生存優勢的持續動力之一。順應企業未來生存之勢，企業要以ERP(Enterprise Resource Planning 企業資源計劃系統)為平臺，以績效考核為主線，融合企業管理體系和管理思想，全面提升軟實力，從而增強企業的核心生存力。

　　縱觀多數企業發展歷程，并非一帆風順，創業的艱難讓企業家們深刻認識到，要在未來生存中贏得主動，真正獲取核心生存優勢，就必須把企業的發展建立在可靠的市場基礎和扎實的工作基礎之上，進一步增強“兩個實力”，提高企業自主創新能力，構建企業創新體系。

　　美國著名學者錢德勒(A.D.Chandler)對美國70多家大公司，特別是通用電氣公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司和西爾斯?羅布克公司的經營發展歷史進行了研究，得出一個著名的結論：企業組織結構要服從于戰略，組織結構是為戰略服務的。

　　當前，一些企業ERP系統投入運營以來，已經初步顯示出其在管理上的效益。首先，通過ERP系統的實施，對整個企業進行了業務流程重組，打破了過去以直線職能形式的管理組織結構，形成了以業務流程為中心、高效率、快節奏的管理體系。其次，實現了對財務業務的跟蹤和監督，建立了標準成本核算體系。第三，實現企業內部上下左右的有效溝通，全員參與管理，提高了員工積極性，提升了工作效率和工作質量。

　　同時，我們也看到，ERP項目是一個龐大復雜的系統工程，不少企業在實施中遇到了一些問題：

　　一是定位模糊。很多企業對ERP項目的認識停留在計算機項目上，對管理思想、管理軟件、管理信息系統三個概念缺乏必要的理解和認識。不少企業推行ERP似乎有一種習慣，一開始上ERP項目，主要由企業工程技術部門負責，形成了一種計算機管理。但是，計算機系統僅僅是ERP系統的管理工具，不是管理目的。ERP是一種管理工程，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命。

　　二是不能滿足管理創新的需要。創新是企業永恒的主題，創新包括技術創新、組織創新和管理創新。一些ERP起步較早的企業，隨著戰略的調整，組織結構的變化，原先覆蓋整個企業的ERP系統顯然已經不能適應企業創新發展的需要。

　　三是變革阻力大。信息化是一場管理“革命”，參與變革的群體上至管理者下至普通員工，因此如何引導和教育企業員工從被動接受變革走向主動尋求變革，將是一次曠日持久的思想改造運動。雖然有的企業在實施ERP項目過程中，對全體干部和關鍵崗位員工進行了培訓，但僅靠一兩次的培訓，很難消除顧變革阻力。于是，管理者深刻認識到，一次成功的變革不是一次運動工作就可以解決的，而是要通過有效的、不斷的、各種類型的傳播，逐步引導員工認同信息化是企業生存發展的必然選擇，是企業在日益激烈的行業競爭中立于不敗之地的根基。

　　四是“信息孤島”日顯突出。隨著企業計算機技術運用的不斷深入，以及各種信息軟件的更新，不同軟件間，尤其是企業整合后的一體化管理帶來不同部門間的數據信息不能共享，設計、管理、生產的數據不能進行交流，甚至出現數據脫節，即產生“信息孤島”，突出表現為重復多次的信息輸入、大量的垃圾信息、信息交流一致性的無法確保。這些癥狀說明企業ERP系統需要根據企業發展做出相應的調整和升級。

　　海爾集團首席執行官張瑞敏在其一篇的《流程再造提升海爾核心競爭力》的文章中寫道：“企業誤以為引進了國外的硬件、軟件，就是流程再造，實際上，如果企業組織結構不再造的話，不管什么樣的硬、軟件來了都沒有用。在經濟全球化和互聯網時代，企業的組織結構必須改變，要把原來的直線職能式管理改成全部直接面對市場。”這就體現了BRP(Business Process Reengineering業務流程重組或企業過程重組、企業經營過程再造)須遵循(BRP是成功實施ERP的基礎)的基本原則之一，即組織依流程而定，而不是流程依組織而定。

　　ERP是提升企業核心生存力的最有效手段之一。從管理角度看，企業各項管理制度和管理目標能夠得到有效執行和落實，就需要企業員工具有良好的執行能力，尤其是關鍵崗位和關鍵人員的執行能力。要達到這個目的，必須讓其具有很強的對執行的理解能力。而對信息掌握的深度和廣度，又直接影響到員工的執行能力。在ERP實施后，重要關鍵崗位既能及時了解生產信息，又能及時了解銷售和原料信息，從而使該崗位的員工能更有效地執行各種指令。

　　在ERP環境下，不是削弱執行者的權利，而是強化了其執行的力度，并且使企業的外部和內部執行能力同時得到加強。當今企業的競爭，已經從單一競爭力演變為綜合實力的較量，不論產品、銷售、財務、市場、物流、研發哪個環節上出了問題，都有可能毀掉一家企業。所以，企業在優化系統過程中，要加大戰略規劃，推進管理體系建設，加強業務流程設計，實現業務流程的通暢、規范和有效。同時還適時地為企業發展戰略提供支持，明確核心業務，使其他分支業務適應核心業務的調整要求，實現ERP由工具管理向戰略管理和業務流程管理的轉向，確保企業戰略目標的實現。

　　ERP是一項很好的管理系統，如果單獨運行，就猶如單兵作戰，其作用力自然會減弱。國內很多企業上馬ERP項目，最后都未能達到理想的結果。因為很多企業只是把ERP作為一種工具，作為單獨的管理工作和管理手段，而沒有將其融入企業的管理思想和管理體系，隨著時間的推移，項目發揮的效果就開始減弱。特別是ERP系統沒有與考核機制相結合，也就無法實現長期、有效、規范的執行。在ERP環境下，各企業要注意將ERP理念較好地到融入企業的管理思想和管理體系中去，這樣，企業軟實力才能早日硬起來。

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