慧眼識英雄 巧妙選擇ERP項目實施顧問

　　其實，ERP實施顧問在項目實施過程中，是非常重要的。他就像一籃球隊的教練，雖然自己沒有下場比賽，但他必須火眼金金，能夠識別在ERP實施過程中的失誤，并“撥亂反正”，使得企業(yè)少走冤枉路。

　　具體的來說，ERP實施顧問主要有以下幾方面的作用。

　　一、針對企業(yè)的需求，提出切實可行的解決方案。

　　ERP實施顧問非常重要的一項只能就是收集企業(yè)的需求，然后對需求提出可行的解決方案。此時，顧問有沒有能力，就在這里顯現(xiàn)出來。有能力的顧問，提出的解決方案會比較務(wù)實，而剛?cè)胄械模貏e是沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的顧問，提出的解決方法很有可能只是停在理論的水平之上，而企業(yè)就成為了他練兵的試驗田。

　　再者，有能力的顧問當(dāng)企業(yè)提出某個需求時，可以給出其他類似企業(yè)的流程以供參考，并分析各個流程的優(yōu)缺點，以供企業(yè)取舍。而沒有能力的顧問的話，可能只能提出一種ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程，并且，對這支流程在運行過程中，可能出現(xiàn)的一些困難，不清不楚，不能先給企業(yè)打預(yù)防針，讓企業(yè)防范與未然。

　　二、當(dāng)企業(yè)內(nèi)部對某個需求有爭議時，顧問能提出可行的建議。

　　有句俗話，叫做外來的和尚好念經(jīng)。企業(yè)對外來的顧問，有種莫名其妙的信任感。他說一句話，比企業(yè)自己開會討論一天都有用。有時候，企業(yè)拍桌子，摔凳子都不能確定的事情，顧問一句話，就可以解決。

　　這種對顧問盲目的信任感，就決定企業(yè)在選擇顧問時，更加要小心利益。好的顧問，對企業(yè)內(nèi)部的這種爭議，不會隨便發(fā)表態(tài)度，至少要弄清其中的原委，才會發(fā)表自己的意見。并且，不會指使企業(yè)該怎么怎么做，而會說如過按照你的方法做，可能會出現(xiàn)什么問題；而按照你說的做，又可能會出現(xiàn)什么問題；別的企業(yè)一般是如何處理這類問題的。

　　因為最熟悉企業(yè)情況的還是企業(yè)自己的員工，顧問只是給出一些解決的思路，最后的決定權(quán)利還是在企業(yè)自身。

　　不給客戶做決定，這是有經(jīng)驗的實施顧問必然會遵循的一個職業(yè)守則。

　　三、適度提供一些“標(biāo)桿”，供企業(yè)參考。

　　若ERP實施沒有目標(biāo)，是非常危險的。就好象人在茫茫沙漠中行走，失去方向感，最后迷失在沙漠中。在ERP實施過程中，要設(shè)置相關(guān)的目標(biāo)，如ERP上線后，定單的周期要縮短到幾天；庫存的準(zhǔn)確率要提高多少手；存貨的金額減少到多少；等等。

　　好的顧問，能夠借鑒他其他的客戶，給企業(yè)提供這些“標(biāo)桿”數(shù)據(jù)。企業(yè)通過對競爭對手及本行業(yè)的考察，再結(jié)合實施顧問提供的這些數(shù)據(jù)，就可以建立一些“標(biāo)桿”，作為ERP考核與評估的標(biāo)準(zhǔn)。

　　如此，無論是實施顧問，還是項目組成員，都會有比較大的壓力。實施項目起來，也就會有更大的積極性，不會做一天和尚，撞一天鐘。

　　標(biāo)桿的作用，主要有以下幾方面作用。

　　一是有了考核依據(jù)。在項目結(jié)束前后，企業(yè)不僅要對項目組成員進(jìn)行考核，而且，還要對ERP實施顧問及ERP軟件進(jìn)行考核，決定ERP項目是否成功、是否付款等等。若沒有這些標(biāo)桿，就沒有了考核的依據(jù)，最后，跟軟件提供商與服務(wù)商談判時，底氣也就不足。因為其提供不出數(shù)據(jù)來說明ERP實施效果到底如何。

　　二是有了這些目標(biāo)后，可以促使員工，積極的去響應(yīng)。而不會象原先一樣，“算盤上的珠子”，撥一撥，動一動。

　　四、幫助企業(yè)組建ERP團(tuán)隊和ERP項目規(guī)劃。

　　實施ERP項目是，企業(yè)員工基本上都沒有ERP項目實施的經(jīng)驗，不清楚在實施過程中會出現(xiàn)哪些問題，哪些任務(wù)是關(guān)鍵任務(wù)，不知道ERP實施團(tuán)隊需要哪些人參與。

　　所以，企業(yè)需要有經(jīng)驗的ERP實施顧問，幫助企業(yè)建立一個高效的ERP實施團(tuán)隊，幫助企業(yè)建立ERP項目實施計劃，并找出里面的里程碑作業(yè)。在ERP項目開始后，指導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行項目的實施工作，并分配任務(wù)。

　　在ERP實施過程中，客戶要進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、核對，流程的梳理、確認(rèn)，這些內(nèi)容都要在顧問的指導(dǎo)下進(jìn)行。

　　五、充當(dāng)“獵頭”，幫企業(yè)找人。

　　ERP實施顧問，有時候還充當(dāng)著“列頭”的角色，幫助企業(yè)物色ERP系統(tǒng)管理員。ERP系統(tǒng)是個非常龐大的系統(tǒng)，其涉及到企業(yè)的方方面面。這么大的一個管理系統(tǒng)，如何才能在短時間內(nèi)，培養(yǎng)出一名合適的管理員呢？恐怕比較難。

　　而有經(jīng)驗的顧問，因為在ERP業(yè)內(nèi)，有比較廣泛的交際關(guān)系，能夠幫助企業(yè)尋找一位有經(jīng)驗的系統(tǒng)管理員，至少以前從事過ERP管理的人才。這能夠幫助企業(yè)減少不少的培訓(xùn)成本。

　　同時，實施顧問為了ERP項目的順利開展，其給企業(yè)尋找的系統(tǒng)管理員肯定不會差到哪里去，不然，其不是拿起石頭，砸自己的腳。這比企業(yè)自己去尋人，效果要好的多。

　　即使ERP實施顧問的作用有這么大，那企業(yè)該如何選擇呢？筆者個人認(rèn)為，企業(yè)在選擇ERP實施顧問時，至少要考察以下三個標(biāo)準(zhǔn)。

　　一、是否有項目經(jīng)驗，特別是本行業(yè)的項目經(jīng)驗。

　　任何經(jīng)營者，都不想自己的企業(yè)作為他人練兵的場所。所以，選擇顧問的第一個標(biāo)準(zhǔn)，就是要看對方有沒有項目的實施經(jīng)驗。

　　但是，企業(yè)要如何去判斷對方有沒有項目經(jīng)驗?zāi)兀抗P者認(rèn)為，可以從以下幾個方面判斷。

　　1、聽顧問自報家門。讓顧問自己介紹一下，以前實施過的項目。然后，找到這家公司，去打電話詢問，他們的ERP項目是否由這個顧問負(fù)責(zé)，他負(fù)責(zé)哪些內(nèi)容，及ERP的實施效果。

　　2、現(xiàn)場提出一些管理難題，看看對方能否馬上提出一些可行的解決方案，注意，這里最好能讓顧問提出不只一種的解決思路，并讓其分析不同解決方法的優(yōu)越點。

　　通過這兩招后，我想，這個顧問的“身世”企業(yè)應(yīng)該就比較清楚，就可以做出一個明確的選擇。

　　二、對方提供的ERP實施顧問，是否穩(wěn)定。

　　企業(yè)對這位顧問滿意后，還要做一些工作，防止顧問中途的變更。一般來說，顧問中途的變更有以下原因：

　　1、顧問跳槽。顧問因為各種原因，離開顧問公司，從而軟件服務(wù)商不得不更換顧問。

　　2、有些軟件公司，因為其實力的限制，一些優(yōu)秀的顧問只負(fù)責(zé)前期的工作，當(dāng)合同簽定后，他們就會更換顧問，讓一些新手來跟蹤這個項目，他們則遙控指揮。

　　3、顧問工作的調(diào)動。企業(yè)有時后，為了擴(kuò)大規(guī)模，會把一些有經(jīng)驗的顧問，派到外地去開拓市場，做邊疆大吏。

　　無論是以上的何種原因，顧問的中途變更，對企業(yè)來說，都是非常不利的。所以，企業(yè)在一開始，就要把這風(fēng)險轉(zhuǎn)移給服務(wù)提供商。在合同上寫明，不允許中途，調(diào)換顧問。若調(diào)換，要承擔(dān)什么損失，或者至少要經(jīng)過企業(yè)同意。

　　筆者的一個朋友，其公司實施ERP項目時，顧問換了二個。一是需求調(diào)研剛做后，因顧問離職，換了一個顧問。因這個顧問能力比原先那個要強(qiáng)，只對方顧問團(tuán)隊中，比較有經(jīng)驗的顧問，雖然，這中間耽擱了不少時間，做了不少的重復(fù)工作，企業(yè)也就認(rèn)了，畢竟對方認(rèn)識到自己的“錯誤”，派了一個比較有實力的顧問。可是，沒想到，ERP項目第一階段結(jié)束后，對方以該顧問外派為由，又給企業(yè)換了個顧問。雖然新派的顧問能力也過的去，但是因其對企業(yè)的業(yè)務(wù)不是很熟悉，特別是對企業(yè)做的一些二次開發(fā)不了解，給后期的ERP維護(hù)與ERP的二期工程帶來了不少的麻煩。最后差點鬧的雙方“水火不容”，最后，只有雙方老總出面，協(xié)調(diào)。

　　可見，顧問的頻繁更換，對ERP項目的打擊是非常大的。

　　三、顧問的個人能力，如培訓(xùn)、協(xié)調(diào)能力。

　　除了以上這些硬性標(biāo)準(zhǔn)外，客戶還要考察該顧問的個人能力，如其協(xié)調(diào)能力、溝通能力、處理矛盾的能力等等。

　　因為在ERP實施過程中，不可避免的會激化某些矛盾，此時，顧問就有必要同項目負(fù)責(zé)人一起去調(diào)解；同時，顧問也要有一定的溝通能力，通過提問、現(xiàn)場觀察、座談會等形式，去了解客戶內(nèi)心真正的需求。

　　所以，企業(yè)在選擇顧問時，不要看著這個顧問比較帥，或者手里那著什么什么項目管理證書之類的本本，要通過跟其交流，判斷其是否具備這些能力。

　　總之，企業(yè)在選型時，要把ERP實施顧問的選擇放到一個比較高的高度，否則的話，最后吃虧的還是企業(yè)自己。

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