ERP渠道代理商不要被眼前的繁榮所迷惑

　　對一個公司來說，選擇是非常重要的；有句話說得好“贏，就贏在選擇上，輸，就輸在起跑線上”。因為你的選擇就決定了你以后公司的戰略定位與商業模式，如果選擇錯了，結果是滿盤皆輸。這也符合“做正確的事”戰略。

　　我們先回顧一下中國管理軟件的渠道發展史。96年，出現了財務軟件的代理商，國內以用友、金蝶為代表的財務管理軟件廠商，他們成就了一批“千萬富翁”，而且現在這批渠道商在他們所在的區域內企業信息化的建設做出了重要的貢獻，現在也是本區域甚至全國都是非常知名的ERP管理軟件營銷及咨詢服務提供商。例如：金蝶全國十大白金代理商南通星網、常州金蝶、惠州海天等。我們分析一下，這些公司成功的奧秘在哪里？

　　第一：贏在時機上、贏在選擇上；我指的時機包括二個層次，其一指中國財務軟件的發展時機；其二是指與廠商共同成長的時機；眾所周知，96年到2000年左右，是會計電算化的時代，是財務軟件普及的時代，也是國家大力推廣財務軟件的時代。而這個時候，一個財務軟件能賣個10萬甚至20萬，再想想現在，現在財務軟件就像賣“白菜”一樣，價格低的可憐。96年左右，也是中國管理廠商大力崛起的時候，這時，成就了中國一批優秀的管理軟件公司，而做為這些渠道商，正抓住了與廠商共同成長的時機；把廠商公司的公司戰略與公司運營的商業模式等一系列的管理模式引進公司。

　　第二：做為這些渠道商對廠商公司的戰略特別是渠道戰略領悟的較深并透徹；這時我們可以換位思考一下，廠商他怎么來操作或者怎么來啟動市場？一句話：樣板戰略；廠商要想啟動區域或者全國的市場，一定先樹立樣板代理商。而這些公司正好是這些廠商的樣板。即然是樣板，廠商會無條件支持，在資金、銷售、實施、服務上提供一系列支持。

　　第三：渠道商公司的公司定位與渠道戰略思維能力。這些成功的渠道商，商業模式無非是這樣的，通過部門級產品迅速的“圈客戶”，迅速在本區域內樹立本公司的“服務品牌”、制定本區域內管理軟件的“游戲規則”；到了1999年左右，大部份客戶對物流產生了大量的需求，即然財務已經是他們的用戶，順理成章，財務業務一體化，業務也是他們的客戶。通過這樣一系列的運作，使其公司在本區域內快速突出，這時這些公司也具備了運作ERP的能力。

　　他們的成功，我很嘆服這些老板對市場的判斷與戰略的眼光。

　　而現在是2007，財務軟件的時代已經過去，此時，應該選擇什么樣的廠商、操作什么樣的產品呢？

　　首先，要了解你所在區域的市場；了解你所在區域競爭對手的情況，了解你所在區域客戶信息化應用的層次與行業的分步；你的選擇一定要符合時代的腳步，選擇一個即將是主流市場的產品；從市場生命周期的角度上分析，一定要選擇一個導入期的市場；這是知己知彼中的知己的過程。

　　其次，了解廠商；這個環節是重點，是需要渠道商們重點考查的；從以下幾個點上分析：

　　a、廠商的實力，一定要選擇一個全國性的廠商，但不一定是強勢廠商；因為即然存在渠道，就是因為利益的存在，廠商和渠道是兩個利益不同的搏弈體，如果廠商想要利潤，渠道商的利潤就很少。

　　b、廠商的產品，產品一定要經歷過大量的客戶的驗證，擁有大量的客戶的產品一般是一個成熟的產品；從產品生命周期的角度上，產品一定要處于導入期或成長期。而且產品一定是個“藍海產品”。

　　c、廠商的渠道政策與渠道所處的成長階段。渠道政策是渠道商利潤的保證，如果廠商給你的政策沒有靈活性，就很難保證你的利潤；而廠商的渠道成長階段決定你在廠商渠道中所處的位置；從渠道生命周期的角度上分析一下，廠商的渠道發展經歷過導入期、成長期、成熟期、衰退期階段，而在每個階段廠商投入的資源與廠商所有的利潤是不同的。做為渠道商們一定要認真思考。

　　d、廠商的渠道戰略；比如廠商在本區域市場的渠道布局、廠商在本區域內的渠道狀況，是已經有了代理商、還是在發展并樹立樣板代理商，因為針對于廠商來說，他的渠道完全是“二八原則”，你只有做到他的核心代理或樣板代理，你才能掙到很多錢。

　　e、廠商的渠道支持。

　　f、廠商渠道人員的能力與思維能力；因為做為渠道商的，不論是和哪一個廠商合作，而一直在與廠商的渠道人員打交道，而廠商渠道人員的能力與工作的思維方式對渠道商的影響很大。試想一下，渠道商們一年能見到幾次廠商的總裁，是天天和渠道經理們泡在一起。

　　最后，總結一下，你的選擇一定要符合時機，符合市場的時機，符合與廠商共同成長的時機；你的選擇一定要有差異性，做別人沒有做的事情，做別人即將做的事情。

　　贏在選擇，贏在時機。希望廣大的渠道商朋友，不要被眼前的繁榮迷惑了您的雙眼。

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