淺談IT顧問實施導向在ERP實施中的地位

　　目前在信息化領域內，有一個說法是：中國目前沒有真正的第三方，做IT規劃的咨詢顧問實施上都是在幫某個廠商說話的，目的就是為了促成這筆生意，所以無論如何要站在廠商這邊。也正是因為如此，目前IT咨詢的獨立性經常會受到質疑，以至于在第三方咨詢的“IT監理”領域在國內還顯的非常薄弱，很大程度就是由于這種不信任感造成的。

　　目前在信息化領域內，有兩種實施方法。

　　一種是先請一個管理咨詢公司來對企業進行管理咨詢，研究企業現在的管理模式、管理流程，研究企業目前管理存在什么問題。通過管理咨詢來設計一個企業的管理模式、管理流程、組織機構。設計這樣一些東西然后進行軟件的需求分析，為了實現這樣的一些管理的愿望，到底我的ERP軟件需要些什么東西？要寫出一個非常詳細的軟件需求說明書，有了這個說明書以后，我們再去找哪一個軟件最能滿足我的需求？然后再選擇軟件，再實施。這種方法可以歸結為：以管理為主導的實施方法。這種方法也是被管理咨詢公司所主張和推崇的方法，主要在大中型企業被采用。

　　第二種是叫以軟件為導向的實施方法：企業要信息化，所以就組成一個選型的班子，可能企業自己對軟件需求是怎么樣的并沒有一個譜，或者也有先對企業進行一個的摸底調查，然后就到全國各地找各家軟件供應商調查，了解、然后去選擇。這個時候對企業最基本的情況，他們基本的問題、解決方案都還沒有弄清楚，是不斷的在調查過程中聽別人的，聽軟件供應商的。其實這是一個向軟件供應商學習的過程，軟件供應商也會跑來幾天對企業做一個簡單的調研，然后得出一個建議方案，這個方案似乎說的頭頭是道，但是實際上沒有真正理解企業的需求，也沒有發現企業好的一些管理模式、管理流程、管理方法，沒有做這樣認真的分析，而是以軟件為主導，當然這種以軟件為主導的模式主要還是根據軟件廠商以往的應用模式來做的方案。雖然寫了建議方案，但是所有建議方案是軟件里所能提供的一些東西。然后在實施過程中再來寫業務藍圖，做些業務流程的再造，實際上這個時候的再造已經是按照軟件現有的流程和他推薦的模式來做了�，F在軟件供應商應該說還算比較好，在比較早的那些年國外的軟件供應商就說他的軟件是國外最發達國家開發的，在成千上萬的企業里面有成功運行的經驗，那些經驗都體現在我這個軟件里了。

　　從上面實施方法來說，大家應該都會覺得按照以管理為導向的實施方法應該是最適合企業的，也應該是信息化領域的標準模式了，但在實際的項目實施中，能達到企業預期的效果嗎？

　　煩惱：咨詢與實施天上地下“兩層皮”

　　在這里，用一個很老套的故事來說吧，我有接觸過一個在服裝行業內知名度很高的企業A公司。A公司在經過幾年的信息化建設之后，信息系統已經初成規模，基本上已經覆蓋了公司的各個業務環節，但業務部門覺的原來的信息系統還具有較大的局限性，總感覺信息系統在業務集成度上還不夠強大。同時對于業務發生變更時，系統總也是不能夠及時地響應業務變化。原來的系統已經經過三五年時間的運行，而且之前由于是請軟件公司以項目形式合作開發的，所以這套系統經過IT部門幾年時間的修修補補，目前已經應用到了極限了。

　　此時，公司IT經理Z就向公司高層建議，啟動新一輪的信息系統建設項目，著眼于建設一個平臺級的、集成的信息系統，同時對公司的業務流程進行整理與規劃，使得新的IT系統能夠更好地為公司未來三五年的業務發展做出貢獻。

　　A公司的高層領導在經過充分考慮之后，特別是A公司的董事長也是留洋博士，也是職業經理人，對于信息化的覺悟還真不是一般高，因此同意了Z的建議，但同時要求Z能夠引入咨詢公司，進行公司的業務及管理咨詢，在管理咨詢之后再進行IT咨詢，接著再開始著手做軟件選型及實施的工作。應該來說，A公司董事長的這番舉措在目前的服裝行業企業內還是非常少見的，而且這個決策也是非常符合IT專業人士的期待的，畢竟能夠找到一個能夠對信息化提高到咨詢的高度來做的企業還是不多的。畢竟在很多服裝企業的老板認為，請一個營銷顧問或者是管理顧問是對企業可以起到立竿見影的效果的，但是如果請IT咨詢顧問，投入大，但未必能夠看到效果在哪里，都是燒錢的事情，何必呢。

　　A公司經過反復選擇，選了一家國內知名的管理咨詢公司X來做A公司的業務診斷，在做完了管理咨詢之后，得出了相當多的標準業務流程及規范，此時也就開始做IT咨詢，而A公司的高層領導看到X咨詢公司的項目經理L是對于管理咨詢及信息化方面具有相當的心得。因此，認為與其請咨詢公司來做自己公司的項目――咨詢公司最重要的就是知識傳遞――這樣還不如把L請到自己公司來，這樣就算咨詢公司走了之后，也不擔心自己公司的IT規劃與實施有什么問題了，畢竟能夠讓一手規劃的人來落實自己的規劃內容也應該是水到渠成的事情。于是乎，L就成了A公司的CIO，負責集團的整體信息化工作。

　　接下來的工作就是進行ERP系統選型與項目實施，而這個項目的負責人就成是L了。但從項目選型工作開始的時候，L的理念就與A公司的業務經理、IT經理之間有了分歧，L認為一套新的系統需要根據IT規劃與咨詢的成果，至少也是選擇國外的如SAP、Oracle之類的平臺ERP軟件。而以IT經理Z為代表的A公司元老派則認為，公司目前對應用如SAP、Oracle之類的ERP軟件，成本高、風險大、實施周期長不說，很有可能公司的業務人員并不能適應一套管理如此嚴謹的業務系統，還不如再找一些如英泰峽、道訊、百勝之類的行業專業軟件，畢竟可預見的風險會低很多。

　　在這個問題爭執不下的時候，最終，公司高層采納了L的意見，選擇了國外的ERP軟件。接下來是進行軟件項目實施的工作，請的也是國內較知名的軟件實施企業，但此時，L發現，之前自己做的很多管理咨詢與業務規范在ERP系統內并不能很好地落實下去，以至于軟件實施商不得不自己再來一次調研，根據軟件系統與業務藍圖重新來過，這一次就使得業務部門叫苦不已。特別是到了軟件項目的后期，新的ERP系統上線之時，由于新舊兩套系統并行，使的業務部門的工作量大到了極限，就算是IT部門擴充了大量人員也來不及處理這些大量數據，還出現了業務部門因為受不了天天加班補數據的工作而致使人員大量離職的情況。

　　在項目實施的后期，IT經理Z就在抱怨：當初管理咨詢公司過來的時候什么都說的很美妙，好像咨詢公司只要一開藥方，就是藥到病除似的，可是到了實施的時候，為什么當初是L自己開的藥方，反而到了項目實施的時候卻還是要請軟件實施商重新再來過呢？如果是要重新來過的，之前的咨詢結果對于我們的ERP實施又有什么用？如果沒有用，是不是可以認為之前我們的咨詢是失敗的呢？

　　從咨詢到實施：從醫生到師傅的轉變

　　說完前面的這個案例，筆者從自己做過的ERP實施項目來說――特別是服裝行業的信息化項目――我覺得要先討論這么一個問題：在做ERP項目之前，是否需要咨詢公司介入進行流程優化？

　　這個問題的答案通常取決于以下幾個因素：

　　1、企業的特定業務需求有沒有成熟的商業軟件解決方案？

　　商業軟件的分銷解決方案中一般蘊涵了最基本的流程，但有些企業在渠道模式、接單過程、產品編碼、產品結構等等問題上比較獨特，往往系統中固化的流程不能提供個性化解決方案，這就需要在系統建設前，詳細梳理業務流程、數據編碼，并制定定制開發方案。

　　2、企業的業務模式是否穩定？

　　分銷渠道的業務模式多年來一直不斷演變。企業往往感覺在戰略定位、管控模式、組織調整等方面有諸多困惑。這時候，最好先行分析企業在2至3年的業務戰略是什么？哪些管理和業務流程是需要重點梳理，以支撐戰略或業務模式落地的？使得IT系統能夠滿足未來2－3年的業務需求。

　　3、企業的業務流程是否在質量、速度、成本上確實存在改進的空間？

　　很多業務流程并不是單純靠IT系統能夠改善，而在系統實施過程中，企業很難理清楚哪些是可以在系統中優化并固化的，哪些是只能靠管理提升來實現的。另一方面，企業對現狀流程、未來流程、優化后流程難以界定，這會使得系統建設陷入“缺少先進性”的被動。因此，在這種情況下，最好能夠先梳理和優化流程。

　　再來說“咨詢落地”的問題，各個層次、大大小小的管理咨詢公司這些年做過的咨詢項目成千上萬，但這些項目有多少發揮了效能，有多少是中途落馬，有多少成果僅僅是讓企業主看過之后的一堆堆廢紙呢？

　　目前在國內，咨詢與被咨詢方關系經常被描述成醫生和病人的關系。不過現實中，醫生是主動的一方，病人是被動的，而在管理咨詢的實施中，客戶的被動無疑是可怕的。

　　今天的管理咨詢公司更愿意將自己的角色定位為“家庭教師”：師傅領進門，修行在個人――客戶的能力和主體意識才是咨詢能否落地的關鍵。如果某個企業高層能夠在ERP啟動會上講項目實施不好“就是我的責任”，這就首先解決了項目主體意識缺乏的問題。

　　實施中的主體意識缺乏，還只是個低層次問題，也是通過溝通可以解決的問題。相比之下，國內企業的戰略實施能力的不足才是關鍵的硬傷。拿戰略咨詢來說，就算咨詢企業除了戰略之外還提供了運營實施方面的建議，包括變革中的人員設置、結構調整、資金分配等等細化的文本，但畢竟還只是文本。總不能讓老板靠邊站，咨詢公司自己赤膊上陣吧。

　　實際上這種方式不是沒有人嘗試，當年老麥肯錫就是這樣“累死”在企業中，并立下了“管理咨詢不介入客戶管理”的天條。如何讓咨詢落地的同時又不讓咨詢公司“累死”或“賠本賺吆喝”？國外不少IT咨詢中都有咨詢企業通過客戶的投資收益率，來按比例收取咨詢費用的案例。雖然國外咨詢公司由于種種原因在中國很少使用這種模式，但是據說一些本土咨詢公司已經開始冒著“炒股炒成股東”的風險進行嘗試了。他們的觀點很簡單：要成為世界級的咨詢企業，就必須培育出世界級的中國公司。

　　第三方咨詢做宏觀層面的咨詢很拿手，但是到了ERP實施很細節和關鍵的時候，第三方咨詢往往起不到作用，因為一是他不可能按照ERP實施流程持續跟進。另外一個就是純粹的咨詢顧問對一些ERP產品是有局限的，不一定能深入地了解信息化產品ERP能給企業帶來的究竟是什么，所以我們強調咨詢顧問要對ERP有充分的了解。

　　實施ERP是一個管理工程，其復雜程度是非常大的。比實施財務系統或者技術改造項目要復雜得多。運行ERP系統的目的就是提升企業的管理水平，什么事情涉及到管理，涉及到人和技術，就會非常復雜。在此我強調管理咨詢要伴隨著ERP系統實施的逐步深入，也要跟它一起共進退。這是因為大的管理問題解決以后，實際運行當中或實施中還會出現很多小的問題。有時候，細節的問題沒有解決，大的問題就得不到解決。

　　所以，我認為目前在沒有真正的第三方咨詢的階段，我們可以采取措施將信息化項目與咨詢項目綁定在一起，由管理咨詢公司、ERP公司和企業一起把握和平衡，來實現最佳效果。

　　在這個問題爭執不下的時候，最終，公司高層采納了L的意見，選擇了國外的ERP軟件。接下來是進行軟件項目實施的工作，請的也是國內較知名的軟件實施企業，但此時，L發現，之前自己做的很多管理咨詢與業務規范在ERP系統內并不能很好地落實下去，以至于軟件實施商不得不自己再來一次調研，根據軟件系統與業務藍圖重新來過，這一次就使得業務部門叫苦不已。特別是到了軟件項目的后期，新的ERP系統上線之時，由于新舊兩套系統并行，使的業務部門的工作量大到了極限，就算是IT部門擴充了大量人員也來不及處理這些大量數據，還出現了業務部門因為受不了天天加班補數據的工作而致使人員大量離職的情況。

　　在項目實施的后期，IT經理Z就在抱怨：當初管理咨詢公司過來的時候什么都說的很美妙，好像咨詢公司只要一開藥方，就是藥到病除似的，可是到了實施的時候，為什么當初是L自己開的藥方，反而到了項目實施的時候卻還是要請軟件實施商重新再來過呢？如果是要重新來過的，之前的咨詢結果對于我們的ERP實施又有什么用？如果沒有用，是不是可以認為之前我們的咨詢是失敗的呢？

　　從咨詢到實施：從醫生到師傅的轉變

　　說完前面的這個案例，筆者從自己做過的ERP實施項目來說――特別是服裝行業的信息化項目――我覺得要先討論這么一個問題：在做ERP項目之前，是否需要咨詢公司介入進行流程優化？

　　這個問題的答案通常取決于以下幾個因素：

　　1、企業的特定業務需求有沒有成熟的商業軟件解決方案？

　　商業軟件的分銷解決方案中一般蘊涵了最基本的流程，但有些企業在渠道模式、接單過程、產品編碼、產品結構等等問題上比較獨特，往往系統中固化的流程不能提供個性化解決方案，這就需要在系統建設前，詳細梳理業務流程、數據編碼，并制定定制開發方案。

　　2、企業的業務模式是否穩定？

　　分銷渠道的業務模式多年來一直不斷演變。企業往往感覺在戰略定位、管控模式、組織調整等方面有諸多困惑。這時候，最好先行分析企業在2至3年的業務戰略是什么？哪些管理和業務流程是需要重點梳理，以支撐戰略或業務模式落地的？使得IT系統能夠滿足未來2－3年的業務需求。

　　3、企業的業務流程是否在質量、速度、成本上確實存在改進的空間？

　　很多業務流程并不是單純靠IT系統能夠改善，而在系統實施過程中，企業很難理清楚哪些是可以在系統中優化并固化的，哪些是只能靠管理提升來實現的。另一方面，企業對現狀流程、未來流程、優化后流程難以界定，這會使得系統建設陷入“缺少先進性”的被動。因此，在這種情況下，最好能夠先梳理和優化流程。

　　再來說“咨詢落地”的問題，各個層次、大大小小的管理咨詢公司這些年做過的咨詢項目成千上萬，但這些項目有多少發揮了效能，有多少是中途落馬，有多少成果僅僅是讓企業主看過之后的一堆堆廢紙呢？

　　目前在國內，咨詢與被咨詢方關系經常被描述成醫生和病人的關系。不過現實中，醫生是主動的一方，病人是被動的，而在管理咨詢的實施中，客戶的被動無疑是可怕的。

　　今天的管理咨詢公司更愿意將自己的角色定位為“家庭教師”：師傅領進門，修行在個人――客戶的能力和主體意識才是咨詢能否落地的關鍵。如果某個企業高層能夠在ERP啟動會上講項目實施不好“就是我的責任”，這就首先解決了項目主體意識缺乏的問題。

　　實施中的主體意識缺乏，還只是個低層次問題，也是通過溝通可以解決的問題。相比之下，國內企業的戰略實施能力的不足才是關鍵的硬傷。拿戰略咨詢來說，就算咨詢企業除了戰略之外還提供了運營實施方面的建議，包括變革中的人員設置、結構調整、資金分配等等細化的文本，但畢竟還只是文本�？偛荒茏尷习蹇窟呎荆稍児咀约撼嗖采详嚢伞�

　　實際上這種方式不是沒有人嘗試，當年老麥肯錫就是這樣“累死”在企業中，并立下了“管理咨詢不介入客戶管理”的天條。如何讓咨詢落地的同時又不讓咨詢公司“累死”或“賠本賺吆喝”？國外不少IT咨詢中都有咨詢企業通過客戶的投資收益率，來按比例收取咨詢費用的案例。雖然國外咨詢公司由于種種原因在中國很少使用這種模式，但是據說一些本土咨詢公司已經開始冒著“炒股炒成股東”的風險進行嘗試了。他們的觀點很簡單：要成為世界級的咨詢企業，就必須培育出世界級的中國公司。

　　第三方咨詢做宏觀層面的咨詢很拿手，但是到了ERP實施很細節和關鍵的時候，第三方咨詢往往起不到作用，因為一是他不可能按照ERP實施流程持續跟進。另外一個就是純粹的咨詢顧問對一些ERP產品是有局限的，不一定能深入地了解信息化產品ERP能給企業帶來的究竟是什么，所以我們強調咨詢顧問要對ERP有充分的了解。

　　實施ERP是一個管理工程，其復雜程度是非常大的。比實施財務系統或者技術改造項目要復雜得多。運行ERP系統的目的就是提升企業的管理水平，什么事情涉及到管理，涉及到人和技術，就會非常復雜。在此我強調管理咨詢要伴隨著ERP系統實施的逐步深入，也要跟它一起共進退。這是因為大的管理問題解決以后，實際運行當中或實施中還會出現很多小的問題。有時候，細節的問題沒有解決，大的問題就得不到解決。

　　所以，我認為目前在沒有真正的第三方咨詢的階段，我們可以采取措施將信息化項目與咨詢項目綁定在一起，由管理咨詢公司、ERP公司和企業一起把握和平衡，來實現最佳效果。

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