長榮印刷包裝設備應用神碼ERP“化繁為簡”

　　長榮公司是一家合資企業，是臺灣有恒機械有限公司1992年在天津投資成立的。僅僅四年的發展，長榮已經成了本行業在國內的第一名，截止2006年銷售額已達到1.8億，出口兩千多萬元。正如當初所預計的一樣，在銷售額上升的同時長榮的人員并沒有增加。

　　精細化管理要求系統升級換代

　　長榮的信息化起步較早，2000年企業內已經開始應用國內某軟件廠商的進銷存系統，但由于快速發展，增加了許多外協加工業務，由此形成了較長的供應鏈。與此同時，與其他很多民營企業一樣，長榮公司的管理不夠規范，產生了很多問題。作為大型機械制造品，一個機器的零部件就有20000多種，這其中既有自己加工生產的，又有委外加工的，還有部分直接采購。產品零部件在成為成品前涉及多個生產和裝配過程，原系統下流程追蹤不準確，再加上制造生產本身的復雜性，無法顯示產品已經到了哪一個環節，因此造成財務成本不準確，原有進銷存系統的成本模塊也就無法使用。

　　由于長榮機械自身既有零部件生產，又有外采和委外加工，因此長榮公司既處于整個供應的下游，同時又處于整個供應鏈的上游，既要有原料和零配件成品供應商進行管理，又要對企業自身的生產加工部門進行管理，這對庫存的管理要求極高。原有的系統難以清晰地顯示庫存，造成了大量的庫存積壓和報廢品。由于缺乏有效的管理手段和管理工具，每個月工作人員都要花大量的時間與供應商對帳，而因為庫存數據不準確所導致的扯皮現象也時有發生。

　　與此同時，由于產品需求量的增加，每天都需要將若干規格型號的部件、半成品發給不同的的外協廠家進行加工處理。由于涉及的外協廠家較多，外協管理人員每月僅僅是與外協廠家對帳就需要耗費大量時間。而且在手工模式下，往來帳務經常出現差錯，一旦對貨物的工序狀態描述有誤，就會導致重大的損失。

　　在傳統的管理方式下，企業中的每個人都可以按自己的意愿去處理工作。比如，有的倉庫管理人員把六角螺絲簡稱為“六螺”，寫在單據上就只有他自己能夠看明白，而其他人則一頭霧水。這就給后續工作造成了很大的困難與障礙。

　　一切從規范開始

　　由于以上問題的存在，長榮公司的信息化被正式提上了日程。2003年7月份長榮信息化實施開始起步。系統建設的第一步是從建立基礎的物料編碼、整頓基礎數據和基礎管理開始，長榮公司的高層非常清楚，長榮之所以有很多糊涂帳，就是因為公司沒有科學、統一的編碼體系。如果最基本的管理沒有做好，再好的管理方法、理論也只是紙上談兵。由于物料品種、規格多樣化，物料編碼有著各自的版本，長榮公司確規范了基礎數據，以基礎管理為中心，通過建立信息化平臺建立科學統一的物料編碼體系，從而實現用信息化手段規范公司對下游供應商、外協廠以及企業自身的管理。

　　總經理李莉對公司的ERP項目極為重視，目標確定后，即從每個部門抽調兩個人組成項目組負責工作。為了保證整個ERP項目的順利實施，她提出了“兩個凡是”：凡是ERP小組提出的需求，盡力滿足;凡是ERP的培訓，需要接受培訓的人員必須無條件參加。在公司一把手的大力推動下，神州數碼ERP易飛系統第一期于2004年1月份正式上線，包括進銷存、生產、財務總帳、應收應付等。到第一期實施結束時，長榮公司長久以來的庫存問題已經得到了有效的解決。在第一期實施成果的基礎上，2005年4月份至6月份期間，易飛的成本模塊、固定資產模塊成功上線，做到了對成本的有效統計�，F在每件貨物的出貨系統都能準確統計出該產品的利潤。在裝配成品的時候，操作人員還可以隨時查看庫里現有多少件備存，這在以前是根本無法想象的。

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