ERP實施顧問需求調研的四大技巧研究

　　所以，當用戶在需求調研時，若不能掌握主動，對企業是很被動的，企業很多問題都會被忽視。

　　話說回來，也不是企業不想掌握主動，而是用戶不知道該怎么化被動為主動，怎么去發現問題，怎么去向顧問提自己的需求。因為他們連自己都不清楚自己的需求到底是什么。

　　筆者見識過不少的客戶，他們有些做法，還是值得稱道的。今天就在這里給大家共享出來，我想會給大家帶來不少的益處。

　　一、利用"標桿"，尋找與競爭對手的差役。

　　"標桿法"，在企業管理中，應用的非常廣泛。簡單的說，就是尋找一個行業的榜樣，作為自己的鏡子，然后對照，發現自己的競爭劣勢在哪里，優勢又在哪里，然后再選擇相應的處理方法。

　　而對于ERP需求調研來說，就是需要企業在ERP項目開始前，先通過"標桿法"，找到企業自身的不足之處，然后再在系統中，尋找解決方法。

　　如企業通過同競爭對手比較，發現自己的庫存水平太高，則要分析其中的原因，然后，要向顧問探討，系統是如何幫助企業減少庫存，能夠減少到多少;提供了哪些工具，可以幫企業達到減少庫存的目的，等等。

　　一般有同行業經驗的顧問，都會有比較針對性的解決方案，而且，這些方案很多都是在其他企業使用過的，并且十分有效的方案。這就比企業自己去摸索要好的多，可以少走很多的冤枉路。同時，這也可以看出，顧問的經驗是否豐富，特別是有本行業的實施經驗，對企業最終ERP的實施效果有很大的影響。

　　當然，不同的企業有不同的"國情"，有很多指標，除了通過系統管理可以改善外，還需要管理的配合。企業要跟顧問充分討論分析，判斷哪些可以通過ERP系統來改善，哪些不能靠系統進行改善，還需要管理的支持。如此，企業才不會強人所難，把本來是管理上的問題交給系統來實現，這么做，不合理，也不可能成功。

　　二、利用"結構分析法"，尋找企業問題所在。

　　通過標桿法，找到與競爭對手差別的指標后，有可能差異的原因還不一定能夠找到，還要分析其具體的原因，或者造成這個差異的原因有很多，企業不能一下子確定到底是由什么原因造成的。

　　如通過"標桿法"，發現是自己的庫存過高，導致生產成本增加，從而銷售價格比競爭對手要高，產品缺乏市場競爭力。企業就要分析是什么原因導致庫存過高。此時，就可以利用結構分析法，來尋找是那些原因導致庫存過高，找到原因后，再看可以通過什么方式來處理，再跟顧問商討，系統能否支持這種解決方案。

　　庫存成本

　　安全庫存過高

　　銷售定單變更

　　采購交期設置不合理

　　如通過以上的結構圖，企業可以直觀的找到庫存成本居高不下原因，主要可能有以下幾個方面：

　　1、企業安全庫存設置過高，導致其占用比較多的庫存現金。

　　2、銷售定單的頻繁變更，可能會導致一些呆滯料的產生。

　　3、采購交期計算不合理，很多材料都提前送到，這使得企業材料的庫存大大的增加。或者采購交期管理不嚴格，很多沒有到交期的材料，企業都照單全收。

　　有可能是以上幾個原因所造成庫存成本增加，有可能是一個或者多個。接下來的任務，企業就是要根據這些原因，一一分析，找出自己企業，庫存水平虛高的真正原因。若企業發現，是由于企業的安全庫存設置過高，導致企業庫存水平比較高。此時，企業就要跟顧問商量，ERP系統有否安全庫存管理的工具，能否根據相關資料，通過安全庫存的計算模型，幫助企業計算合理的安全庫存，而不是所有材料，利用同一個安全庫存水平;是否有安全庫存的自動報警工具，當低于安全庫存水平時，能夠自動向管理人員匯報。

　　如此，作為企業來說，跟顧問交談時，就有了說話的資本，就能化主動為被動。在后續的項目實施過程中，就可以針對這些問題，一一加以解決。

　　三、以史為鑒，總結歷史教訓。

　　企業管理中過去發生過的一些問題，可能通過相關的管理控制，得到了有效的解決。但是，ERP系統的管理方法跟以前的手工管理存在一定的差別，或者說，有可能ERP會比原先的手工管理方法，更加先進或者更加具有效率。

　　如對于一些出口的電器產品，不同的國家有不同的認證，如美國只承認具有美規認證的電器產品，而德國只承認具有歐規認證的產品。若現在某個電視機，把只有日規的插頭的電視機出到美國去，必然會遭到客戶的退貨，這對企業來說，損失是很大的。

　　企業以前發生過類似問題后，通過一系列的檢驗、審核管理，已經杜絕了此問題的發生。但是，在ERP系統中，提供了更加便捷、合理的管理方法，如客戶化BOM等方法，來解決此問題。

　　所以，企業不要因為某些問題企業已經解決了，就不重視了。相反，因為這些錯誤給企業血的教訓，企業應該更加重視，應該跟顧問提出，希望這些問題能通過系統進行控制，防止類似的錯誤重復發生。

　　若還沒上ERP項目的企業，從現在開始就要準備，把管理中出現的問題一一記錄下來;那些正準備上ERP的企業，更要趕快召集老員工，總結以前管理中出現的問題。

　　四、 尋找隱患，防范與未然。

　　除了已經發生過的問題外，企業用戶應該有憂患意思。對現在管理中，可能出現的漏洞，也要注意。企業在需求調研時，就要帶者批判的眼光，去審視現在的管理制度，看看哪邊可能會出現問題。

　　如有的企業規定，采購部門價格變更時，若價格提高時，要經過經理審核，而價格降低時，不需要別人審核，采購員可以自己調整價格。

　　在手工管理階段，這確實比較方便，但是，若利用ERP進行管理，這就有點行不通了。因為ERP要求在企業內部，采購價格只有一個價格版本，而現在當材料降價時，若采購價格不經過審核，采購員可以自己定價，則很可能在企業內部造成多個價格表版本，如財務部門價格無法及時更新、只有到月底對帳時才能更新等等，更有甚者，當供應商降價時，采購員故意不降價，中間的差額就落入了他們自己的腰包。

　　所以，與其等著問題發生，還不如在問題沒發生之前，就預先采取一些防范錯誤。

　　以上種種方法，目的只有一個，就是企業在ERP需求調研時，能夠化被動為主動，用戶能夠預先透視自己，發現企業管理中存在的問題。而這些問題，正是企業所想要在ERP系統中實現的功能。而有了這些實際的問題，在跟顧問進行交談時，就會比較有低氣，可以主動的向顧問提出，需要什么什么需求。而不用顧問像擠牙膏一樣，問一句答一句。

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