ERP選型：合身才是最好的

　　康特爾接觸ERP最早是在2005年，由公司自己組建的團隊開發了一套進銷存系統使用。隨著公司迅速的壯大和上市管理的需要，康特爾決定應該選擇專業的ERP公司合作，進行信息化的管理，隨后他們便開始選型。

　　談到選型，康特爾電子有限公司資訊部經理張永東表示，對于完全沒有ERP實施經驗的人來說，選型是一個非常令人頭痛的過程。

　　張永東透露，選型之初，康特爾對國內外多家ERP企業，其中不乏SAP等國際知名品牌進行綜合評估。但康特爾從一開始就非常強調，要建設一個適合企業自身規模和流程的“合身的”ERP項目。“雖然像SAP這樣的大品牌口碑很好，但是投入太大，而一些較小的ERP產品雖然較為便宜，但是又不太利于企業的長遠發展。”

　　康特爾公司內部對被納入評估視線的ERP品牌進行了嚴格的篩選，不僅對產品在其他企業中的口碑和實施經驗進行搜集，而且還在這些ERP產品的成功應用案例中選擇與康特爾規模相當的企業進行比較。除此之外，對于項目成本的考慮和有實施顧問的專業經驗，也是康特爾選擇合作伙伴的重要因素。

　　在經過多方面的綜合考慮之后，康特爾最后選擇了某公司的ERP。目前，康特爾ERP項目的進銷存系統，生產管理系統已經建設完畢，財務系統正在建設之中。

　　用好“領導效應”

　　“ERP雖然是一個信息化系統，好像很高深的IT應用，但歸根到底還是與人打交道的東西，因此，要想順利推進，必須要有高層的參與和重視，要從上而下的推進。”在談到實施經驗時，張永東還是很認可“一把手”工程的作用。

　　除了大老板的認可之外，對中層干部的“洗腦”工作也非常重要。在總結實施經驗時，張永東特別提到要注意培育ERP種子選手。

　　ERP系統是一個覆蓋整個企業各大業務流程的項目工程，僅靠信息部門幾個人的力量，是難以按時有效的推進改革。如果在各部門內都有幾名種子選手，就能形成星星之火足以燎原之勢，大大減少項目往下推進時所遇到的阻力。

　　此外，種子選手一般都是部門內的核心人物或者管理層，對他們的培育過程往往也是潛移默化的過程，使他們能以改革、創新的高度上去認識ERP的實施，認識到ERP不僅僅是一個IT技術項目，而是具有先進管理理念的管理模式，ERP的實施將推動企業管理觀念的更新。

　　目前，康特爾公司每個部門內都有2～3個ERP種子選手，成為資訊部很好的實施助手。

　　在得到老板的認可之后，為了更好推進EPR在基層的實施，張永東還在公司內部推行獎罰制度。據其介紹，公司嚴格執行“今日事今日畢”的原則，規定昨天的單據必須在今天中午12點前完成，同時資訊部每天下午會對系統數據進行檢查，對未完成數據錄入，會進行罰款處理。雖然他也承認，這樣做在實施初期會有點強制性的意味，但是，這種硬性規定對項目的順利實施起著非常關鍵的作用，而且數據錄入到審核的效率得到大大提高。

　　由于公司的ERP系統在規劃設計的時候，能較好的融入系統20多年的管理經驗，加上嚴格的獎懲執行制度，雖然流程有點僵化，但卻使得康特爾的ERP系統能更容易地被快速導入。

　　系統優化不能忽視

　　自從ERP系統被導入之后，公司的流程規范了，各部門之間的數據也變得透明和可共享了，采購周期大為縮短，庫存也大大降低了。張永東透露，半年前公司的庫存達到2億元，ERP實施之后半年，庫存便大大降低到幾千萬元，“這是人手無法比擬的”。

　　在系統上線之初，為了避免因為系統不穩定而導致數據丟失，公司曾采用了系統和人工兩套記賬做法，“但現在回想起來實在是沒有必要”，張永東笑言。對于系統上線之后，最為感受得到了，也是管理思想和管理方法的提升。

　　但張永東也提醒說，很多CIO在系統上線之后便大大松了口氣，但其實，系統上線之后才是更多工作的開始。

　　張永東表示，ERP系統是一個不斷優化的流程，在系統上線的8個月左右應該要進行一次系統改進。有些企業會在流程優化的時候也進行個案導入，但張永東建議，在系統實施初期應該避免個案導入，因為這樣會影響系統的統一性，應該留待系統穩定之后才慢慢開發。

　　CIO經驗：

　　“六心”心得：

　　用心：只有用心去做，信息化項目才能成功;

　　信心：要相信信息化項目一定會成功;

　　誠心：要認真接受ERP管理思想，還要有團隊的協助配合;

　　決心：信息化建設沒有回頭路;

　　恒心：建設ERP系統要持之以恒，不能半途而廢;

　　優心：要多想想哪些地方是可以完善和優化的。

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