ERP實施陷絕境，中止還是浴火重生?

　　這幾天我一直在猶豫不決，我在思考著當ERP項目實施陷入絕境時，作為ERP實施經理該怎么辦?是中止實施還是讓項目浴火重生?的確，這是一個讓人頭痛的問題。因為中止實施就意味著否定之前所有的努力，做這樣的決定是需要很大的勇氣和決心。

　　一. ERP實施為什么會陷入絕境?

　　一般來說，讓ERP實施經理頭痛不已的項目通常情況是項目計劃執行不下去，進度比預計的長，成本比預計的高，質量比預計的差。正如墨菲定律所說的：差錯問題能出到什么程度就出到什么程度。總結這個ERP實施項目，陷入絕境主要是在這幾個方面：

　　(1)只重規劃卻失敗在執行上

　　有一句大實話應用到這次ERP實施上就最合適不過了，就是最大的問題不是出于規劃，而是在于規劃的執行和落實上。在回首這次實施過程時，發現公司強調和關注的是對實施方案的規劃上，而對于人員、流程和策略的落實和執行卻鮮有涉及，實施效果不佳自然不可避免。例如，在項目實施規劃中提到3P：人員(people)、流程(process)和策略(politics)，結果卻發現項目陷入絕境的70%都是因為這些因素沒有落實好、沒有執行好。

　　(2)需求混亂造成實施范圍不斷蔓延

　　ERP實施需求混亂不清，項目范圍不斷蔓延，項目績效無法衡量，這是我們在這個陷入絕境的項目中經常看到的例子。因為需求混亂不清，使到處于漩渦中心的實施經理多頭受氣，既處理不好上級領導、項目組成員、業務部門人員等各方的關系，也平衡不了各方利益，結果是項目范圍不斷蔓延，扯皮的現象日益增多。實際上，如果項目范圍一直不斷蔓延，項目將毫無成功的機會;或者說如果需求范圍經常變更，那么任務就必然要滯后于時間表，也必然會危害到整個項目的實施進度。

　　(3)項目成員人心渙散

　　一般來說，在一個陷入絕境的ERP實施項目中都會有一個很明顯的特點：就是項目組成員人心渙散，嚴重時還會出現項目人員流動性大的問題。人員進出項目組頻繁，隊伍不穩定，使ERP實施項目組成為“鐵打的營盤，流水的兵”。因此，項目組成員和操作人員人心渙散，不但是ERP實施中最讓人頭痛的問題，也是使項目陷入絕境有至關重要的影響因素。

　　(4)溝通不暢導致的問題

　　項目出現問題時絕大部分的原因是出在人的溝通上，而不是技術上。大量實踐經驗證明，溝通不暢是導致許多ERP項目失敗的主要原因。例如，當項目延期或某種因素導致項目受阻時會導致人心松散、疲憊不堪、摩擦不斷，從而讓項目組成員看不到希望或信心受損，如果這時溝通不暢就會使各方的項目人員士氣低落，溝通對象有項目組人員、公司領導、部門經理和各相關干系人等。結果是無論那一個環節上溝通不力，都可能會造成項目進度產生延遲，進而陷入絕境。

　　(5)項目缺乏監控導致的問題

　　最后，我們發現還有更為嚴重的情況，就是原項目實行的是“人治”管理，缺乏“法治”的項目監督管理制度。一般來說，項目是復雜的，ERP實施項目更為復雜，沒有完善的實施制度作保證，后續工作根本沒法高效的繼續。例如，當項目步驟、活動、工作和責任沒有明確的監控制度保證時，隨意實施就會越來越多，而且實踐經驗表明這種隨意性會大大加速項目失敗的速度。因此，項目缺乏監控和監督或沒有實施制度來保駕護航，就沒有強有力的執行力，那么所有的實施都只會成為一句空話。

　　二.如何判斷陷入絕境的項目能不能繼續?

　　對于陷入絕境的項目如何處理，擺在公司面前有兩條路選擇：一是中止這個陷入絕境的項目;二是讓項目繼續實施。此時，CFO提出了他的疑問：就是很多人有將“死馬當活馬醫”的想法，就是因為害怕已經投資的那些錢都打水漂了。可是繼續執行一個最終還是失敗的ERP項目也會對公司財政產生長遠的不良影響，無疑這是一個尖銳的問題。

　　爭論到最后，CFO放松了態度。但他強調一點，在討論中止還是繼續之前，一定要弄清正在實施的ERP項目有沒有走出絕境從而浴火重生可能，一定要避免投入更多資金之后才發現項目還是要中止。怎么判斷陷入絕境的ERP項目還能不能繼續下去?一般可從這幾個方面來判斷：

　　(1)項目是否有一個可衡量的目標和范圍

　　目標不明確或者目標過于理想化都會導致項目的失敗。當初這個ERP項目在規劃時為了爭取高層對項目的支持，故意夸大ERP實施效果而避談了項目風險。當實施進行到一半時種種問題出現了，由于期望值過高和相對于實際效果的極度反差，使大家對項目的信心倍受打擊，從而大家的熱情一下子降到冰點。因此，是否有可衡量的明確目標和清晰的范圍，是項目重啟后能否成功的第一個關鍵所在。

　　(2)項目進度計劃是否可測量和控制

　　實施過ERP項目的人都有這樣的體驗：一是實施工期一拖再拖，總是有不斷冒出的工作需要完成，但似乎沒有人知道項目能夠什么時候完成;二是項目計劃定了一個又一個，卻又總是在不停的修改這個計劃。后來，大家在回憶時都無奈的說，不是不想制定詳細的計劃，而是我們對制定計劃的依據沒有把握。同時，我們對項目的進度也沒有很好測量，難以把握項目真實完成的情況。因此，只能走一步算一步，由于全過程缺乏有效的監控，最終的實施進度還是很難保證。在ERP實施有一句俗語是：人們常常不是計劃失敗，而失敗于計劃。因此，進度是否能測量、計劃是否受控是ERP實施能否成功的一個重要考慮因素。

　　(3)項目參與人員是否配合默契

　　在ERP實施當中，經常會出現業務部門抱怨實施人員不理解需求，而ERP實施人員則抱怨業務人員挑剔、不肯配合等情況。使到在開會時雙方經常相互指責，矛盾越來越激烈，不歡而散。主要是因為在ERP實施過程中會牽涉到各業務部門利益的調整和重新劃分，這個時候中層管理層是否配合非常關鍵，因為中層的態度往往會左右其部門員工的參與程度。要想ERP實施成功，首先必須是最終用戶的成功應用，沒有最終用戶的全力參與，再好的系統也無法發揮作用，項目實施也就談不上成功了。

　　(4)項目經理是否有能力主導項目

　　項目經理是ERP實施的主導者和領導者，他的能力完全直接影響到ERP實施能否順利進行。古語有云：兵熊熊一個，將熊熊一窩兒;一頭獅子帶領一群羊，這群羊就會變成一群獅子。所以，項目主導者的品格往往決定了團隊的品格與成敗的走向。因此，陷入困境的項目能否浴火重生關鍵之一在于是否選擇了能力強的項目主導者。否則，無論其它環節做得更好也是白搭。另外，ERP實施的成敗還在于項目核心人員是否經常流失，因為核心人員的穩定關系到項目的生死。

　　(5)項目是否有足夠的資金支持

　　俗話說，巧婦難為無米之炊。當ERP項目缺少了資金支持時，實施時就會斷斷續續。而斷斷續續的資金落實會直接打擊著項目團隊的士氣。因此，判斷項目能否浴火重生，是否有足夠的資金支持是很重要的考慮因素之一。

　　三.如何保證項目重啟后能浴火重生?

　　經過多次反復的討論，公司決定支持項目重新啟動。但必須要解決原來困擾項目的幾個大問題。為了保證重新啟動的項目順利進行，我們決定從以下幾個方面開展重啟工作：

　　(1)制定明確的目標，并控制項目需求變更

　　首先，ERP實施需要從實際需求出發，明確項目目標。吸收上次失敗的經驗，項目組一致決定即使隨著項目的深入開展，相關人員對ERP項目認識的提高，提出比項目預定目標更高的期望或更多的需求時，也不再輕易修改項目需求范圍。因為頻繁的范圍變更常常會涉及到成本上升和延長實施時間。

　　(2)制定嚴密的實施計劃

　　凡事預則立，不預則廢。ERP實施要想成功的關鍵之一，是要根據實際客觀需要和主觀可能制定一個可執行的計劃，而且必須要拋棄一切不切實際的幻想。同時，還要強調這個實施計劃應該真正地被各方人員接受，要把它樹立為今后所有實施活動的行動準則，嚴格執行而不只是形式上寫寫。

　　(3)積極爭取一把手領導的支持

　　ERP項目實施是一個耗時長、高投入、高強度、高振蕩、高風險的工作。沒有一把手領導在資金支持、人員配備、流程調整等方面的強有力的持續支持是很難獲得成功。因此,公司需要成立以老總為組長的協調領導小組。

　　(4)重組實施團隊,提高團隊士氣

　　陷入絕境的ERP實施都會有一個明顯的特點：就是人心渙散。因此，在重組團隊時，第一步就是要明確各實施成員的工作職責，建立起順暢的溝通通道。同時，還應考慮項目原有的人員配置是否合理，了解各成員的作用，例如哪些成員對項目是有利的，哪些成員是“雞肋”的。必要時應注入新的力量，以提高實施團隊的活力。

　　(5)加強對項目里程碑的審核和控制

　　重新啟動的項目后，要在每個關鍵點設立里程碑，對每一階段的工作進行嚴格的審核和評審。嚴格按時間進度進行階段性驗收，把能先摘的成果先摘下來，以勝利來激勵士氣。在此基礎上，然后對核心業務流程進行一定程度的改良和改善，以保證在項目實施過程中吸收先進的管理理念，穩步提升公司的業務水準。

　　(6)針對項目各層次人員進行大力培訓

　　ERP實施項目成功與否人是關鍵因素，因為ERP實施實際上是各方人員參與的過程，是一個整頓管理、轉變觀念、提高認識的過程。只有管理人員、實施人員、技術人員、使用人員的素質真正提高了，ERP系統才能正常運轉。其中缺了哪類人員的努力都可能會導致項目的失敗。因此，只有通過各種不同類型、不同層次的培訓，使公司各級人員統一了認識，才能為ERP系統的正常運行打下良好的基礎。

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