三因素導(dǎo)致國外ERP軟件項目難產(chǎn)

　　因素一：財務(wù)模塊不對口。

　　在跟企業(yè)項目管理員談話過程中，筆者發(fā)現(xiàn)是因為財務(wù)總監(jiān)的原因第一次ERP最終不能夠在企業(yè)中開花結(jié)果。原來是因為ERP系統(tǒng)中的財務(wù)管理模塊根本無法在企業(yè)中使用。根據(jù)財務(wù)經(jīng)理的反映，他們原先選擇的ERP產(chǎn)品，跟他們的財務(wù)管理實際流程相差很多。如在他們的財務(wù)管理模塊中，增值稅發(fā)票與應(yīng)收帳款是合在一起管理的。但是在國內(nèi)，大部分企業(yè)都是先產(chǎn)生應(yīng)收帳款，然后再進行開票。而且，有時候需要把幾筆應(yīng)收帳款和在一起進行開票。現(xiàn)在把增值稅發(fā)票與應(yīng)收帳款和在一起的話，財務(wù)人員在實際工作中就很難操作。

　　另外在報表的格式上也有很大的差異。企業(yè)本來想放棄手工的財務(wù)憑證與報表，而都采用系統(tǒng)打印的單據(jù)。但是由于財務(wù)系統(tǒng)中提供的報表格式與國內(nèi)的報表格式相差很大，憑證格式也是如此。企業(yè)如果想直接采用財務(wù)模塊中的報表格式與憑證格式的話，需要進行比較多的二次開發(fā)。為此企業(yè)不得不先在系統(tǒng)中進行相關(guān)的處理，然后再手工編制憑證與報表。雖然說只需要照抄即可，但是筆記是一項重復(fù)性的工作，導(dǎo)致財務(wù)人員很大的不滿。最后在財務(wù)總監(jiān)的建議下，企業(yè)決定放棄這個ERP系統(tǒng)，而對其進行二次選型。

　　財務(wù)管理模塊不對口這是很多國外ERP的一個通病。在企業(yè)管理上面，生產(chǎn)管理等等國內(nèi)與國外只有水平上的差異，而沒有制度上面的差異。但是在財務(wù)管理上來說，國內(nèi)與國為企業(yè)制度上差異是很大的，這對ERP系統(tǒng)來說就具有很大的影響。很多國外的ERP軟件拿到國內(nèi)來用的話，都需要進行很大的本土化改造工作。而這個難點就是財務(wù)管理模塊。由于財務(wù)管理制度的不同，國外的財務(wù)管理軟件模塊在國內(nèi)企業(yè)中采用的話，都會有水土不服的感覺。這家企業(yè)采用的ERP系統(tǒng)可能在這個本土化方面的改造不夠徹底，沒有根據(jù)國內(nèi)的財務(wù)管理制度來對財務(wù)管理模塊進行改造。這直接導(dǎo)致了財務(wù)人員抵制ERP系統(tǒng)。

　　為此筆者認為，國內(nèi)企業(yè)如果要采用國外的ERP系統(tǒng)，可能最大的障礙就在于財務(wù)管理模塊的不對口。故筆者建議，企業(yè)在選擇ERP系統(tǒng)的話，如果真的要選擇國外的ERP軟件，則就需要過多的關(guān)注一下財務(wù)管理模塊。因為這個是制度方面的內(nèi)容，很難跨越。

　　因素二：同一個流程存在著多個不同的版本。

　　筆者在跟員工交談中還發(fā)現(xiàn)，同一個流程存在這個多個不同的版本這是導(dǎo)致ERP項目難產(chǎn)的另一個重要原因。在這家企業(yè)中，ERP系統(tǒng)操作流程、企業(yè)標準流程、員工實際操作流程很多都不一致。如在倉庫收貨中，企業(yè)標準流程規(guī)定不能夠無單收貨，也就是說必須在有采購單的前期下才能夠進行收貨。而系統(tǒng)操作流程中則沒有這么限制，在沒有采購訂單的情況下仍然可以開立收貨單。而員工在實際操作的時候，不僅可以無單收貨，而且在收貨時收貨數(shù)量還可以比采購訂單的數(shù)量多。

　　由于流程管理混亂，存在多個不同的版本，為此員工在實際操作過程中也就比較混亂，沒有統(tǒng)一的標準。這就是一個純粹的管理上的問題了。筆者接手這個項目后，就在這方面下了狠招。筆者要求企業(yè)，必須把這些流程進行清理，至少要保證員工的實際操作流程跟EPR系統(tǒng)的作業(yè)流程統(tǒng)一起來。如對于這個收貨單，企業(yè)需要明確定義到底是否運行無采購單收貨。如果不允許的話，則在系統(tǒng)中可以進行限制，在沒有采購訂單的情況下，收貨單無法保存或者審核。如果根據(jù)供應(yīng)商的不同要區(qū)別對待的話，也需要進行限制。在這種情況下，可以在單據(jù)類別處設(shè)置兩張不同的收貨單據(jù)，一張是要求核對采購訂單(不需要有采購訂單才能夠收貨)，另外一張是不用核對采購訂單(可以在沒有采購訂單的情況下收貨)。如此的話，就可以把員工的具體操作統(tǒng)一起來。這對于鞏固ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的成果非常的重要。

　　為此筆者認為，這家企業(yè)原先在實施ERP系統(tǒng)的時候，同一個流程中存在著不同的版本也是導(dǎo)致企業(yè)ERP項目難產(chǎn)的一個重要原因。

　　因素三：翻譯水平不過關(guān)。

　　筆者在跟企業(yè)溝通中，企業(yè)用戶向筆者反映他們以前ERP系統(tǒng)的第三個問題就是翻譯水平不過關(guān)。這個ERP系統(tǒng)原來只有英文版本，后來在國內(nèi)推廣的時候才有了中文版本。但是這個翻譯的話，可能是一些沒有實際經(jīng)驗的學(xué)生翻譯的。這個翻譯過來的內(nèi)容不怎么地道，或者說都是根據(jù)表面內(nèi)容來翻譯。如無論是客戶還是供應(yīng)商都叫做業(yè)務(wù)伙伴;無論是零件還是成品都叫做產(chǎn)品。而根據(jù)國內(nèi)的習(xí)慣，產(chǎn)品往往特指的是成品。

　　由于這個單據(jù)上顯示的字段名稱不符合大家日常的稱呼習(xí)慣，為此員工在使用的時候基本上不看這個，而直接根據(jù)內(nèi)容來判斷這個到底代表的是什么意思。另外這個ERP系統(tǒng)中的內(nèi)容不僅僅企業(yè)內(nèi)部需要使用，而且還要給外面的人看。如需要把相關(guān)的報表給投資人看。為了符合他們的閱讀習(xí)慣，企業(yè)用戶還不得不先從系統(tǒng)中導(dǎo)出來，然后更改字段的名稱才行。而且供應(yīng)商也對這個很不習(xí)慣，都向企業(yè)投訴過好多次。

　　由于這個翻譯水平實在不過關(guān)，為此企業(yè)用戶對于這個ERP系統(tǒng)也就沒有什么好的印象。最后在財務(wù)總監(jiān)的一聲呼喝下，大家都一致同意換掉這個ERP系統(tǒng)。寧愿再經(jīng)過一個痛苦的項目實施過程，而要快刀斬亂麻，把這個麻煩解決掉。

　　由于中西方文化的差異，在系統(tǒng)翻譯的過程中，沒有考慮到國內(nèi)的國情，導(dǎo)致翻譯后的內(nèi)容與實際的叫法相差甚大。這也是這家企業(yè)采用國外的ERP而難產(chǎn)的主要原因之一。所以說在選型的時候，如果企業(yè)考慮國外的ERP系統(tǒng)，則除了在功能上需要考慮外，還要看看系統(tǒng)的翻譯，是否符合中國的國情。通常情況下，如果軟件公司叫專業(yè)人士翻譯的話，往往會根據(jù)中國的習(xí)慣來對字段命名。但是很多軟件公司為了節(jié)省成本，往往是叫一些學(xué)生來進行翻譯。他們在翻譯的時侯，就基本上按照書面內(nèi)容來進行翻譯。這個這個書面翻譯得話就帶著國外的文化色彩，不容易被國內(nèi)用戶所接受。最好在系統(tǒng)中能夠提供應(yīng)用字典等類似的平臺，讓企業(yè)用戶可以自主的對不合適的字段進行重新翻譯。這也是消除中西方文化差異的一個重要手段。總之，語言翻譯障礙也是企業(yè)這次不得不進行二次選型的一個主要因素。

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