信息化案例：大冶摩托一波三折的ERP之旅

　　大冶摩托變奏ERP

　　2008年5月中旬，廣東省天氣已經非常炎熱，在距離廣州市兩個小時車程的江門市金甌路的一間寬敞明亮辦公室內，空調被開到最大，廣東省大冶摩托車有限公司(以下簡稱“大冶摩托”)CIO梁玉冰帶領ERP項目組和來自北京總部的國內一家廠商進行技術溝通與項目談判，就有關購買一款其即將推出的ERP軟件事宜。

　　這樣的談判已經持續多日，雙方只剩下商務部分的商洽了，如果沒有變數，這已經是大冶摩托第四次上ERP了。江門市目前已經是全國最大的摩托車生產基地，像大冶摩托這樣的摩托車整車企業已經不下15家，競爭非常激烈。如何實現市場突圍?2002年建廠的大冶摩托一開始就寄希望于ERP。

　　不過，大冶摩托的ERP之旅可謂一波三折。

　　輾轉：三上ERP

　　2003年1月，大冶摩托引進國內一家歷史較早的ERP廠商的產品，主要實施庫存管理、采購管理、銷售管理、總賬等模塊，基本滿足當時管理的需要。

　　不過，時隔兩年，原有的ERP疲態漸顯：供應商寄存庫及實際耗用結算的管理讓庫存人員和財物核算人員忙得焦頭爛額，經常出現采購的材料生產不要,生產要的又沒有采購，準確準時到貨率只有30%多。很多時候，生產計劃都是臨時安排臨時生產，非常忙亂。從下達采購訂單到成品入庫需要9天，訂單及時交貨率在80%左右，而結帳時間長達10多天。

　　在這種情勢下，2005年，大冶摩托重新選擇了國內ERP廠商用友(600588行情，股吧，信息化)的ERP―U851，購買了其進銷存和財務模塊，不過，實施效果并不理想。當時的大冶正處在快速發展階段，而當時負責這個項目的團隊也不夠成熟，已經為此次實施的結果打下伏筆。當時的大冶摩托很希望改變這一局面。

　　2005年8月，梁玉冰來到大冶，有主持過幾個ERP項目實施經驗的她很快接手了這項工作，并開始項目選型，在當時一家國際ERP廠商與用友(600588行情，股吧，信息化)之間，她決定為大冶摩托選擇后者，購買了用友(600588行情，股吧，信息化)的U861(U851的升級版本)。據了解，兩者的價格差距10倍，但是梁玉冰認為后者足以滿足大冶摩托的需要。

　　這一次，梁玉冰非常謹慎，分兩期購買了這個系統的模塊。2006年1月1日，這個項目啟動。4個月后，系統成功上線，這次的合作終于成功。不過，梁玉冰表示，直到8月份，系統才真正實現穩定運行，基礎數據和各個模塊才真正跑順。

　　這次的ERP應用給大冶帶來的好處非常明顯，在當時梁玉冰回饋用友(600588行情，股吧，信息化)的一份“大冶摩托市場研究定量問卷”中，她寫道：在公司銷量增長20%的基礎上,大冶摩托的庫存量約下降30%;現在98%以上的采購計劃能按時按訂單準確到貨;原來9天的產品生產周期降到6天，而原來的80%左右的訂單及時交貨率提升到98%以上。交貨期明顯縮短,客戶滿意度提高10%左右，管理效率提高兩倍以上。不過，大冶摩托沒有就此停止他們的ERP進程。

　　護衛：第三輪ERP

　　在大冶摩托內部，大冶摩托的董事長兼創辦者陶冶一開始就做“甩手掌柜”，從不參與企業管理，大冶摩托的總經理都是由董事會聘請外部的職業經理人來擔任的。

　　而在2007年7月份，一個偶然的機會，陶冶帶領企業的一批管理人員到兩家中外合資的汽車企業考察，其中包括財務部、倉庫以及計算機中心的負責人，梁玉冰也在其中。這一次的參觀給了他們很大觸動。“這兩家企業在精益生產模式以及信息化的建設上給我們很大啟發。”梁玉冰稱。而陶冶回到江門不久，在2007年9月，開始在大冶摩托內部發起了一次業務重組變革。在這次重組中，主要是IT部門牽頭組織。當時的時機非常合適，距離ERP上線已一年半有余，IT部門的團隊無論在業務上還是技術上已經非常成熟。

　　這一時期，大冶摩托經歷了一個很艱難的時期。“我們動得很厲害，一方面是部門的組合拆分，一方面IT部門的職能擴大了。”回憶起當時的情形，梁玉冰仍然心有余悸。不過，由最高層主持的這次變革讓她得到了強有力的支持。

　　“動得很大但是有老板在后面支持，我們信心很大。”梁玉冰說。在這次變革中，所有的變動陶冶拍板后，馬上由計算機中心來執行實現，而梁玉冰與各個業務部門的商討也是在車間完成的，辦公室會議只是偶爾不定期地補充召開。流程簡單、行動迅速是這次變革順利推行最主要的原因。“我認為企業做ERP，開始的時候需要將人工的需要轉化為信息化系統。但經過一段時間之后，人、管理和軟件磨合后，大家都體會了這個系統的好處，應用比較實際了，這時候就可以進行企業的業務流程重組。”梁玉冰稱。

　　在這次變革中，大冶摩托對于當初考察的這些合資企業的信息化建設的一些方式加以取舍。梁玉冰認為，國外企業的精益生產模式有一點不適用于國內的摩托車企業，國外下游的零部件生產廠商大多分布在一家企業附近。在這樣的情況下，這些企業可以做到嚴格按照上游生產企業的生產周期及時供應各種零部件。但是在國內，摩托車企業很難達到這一要求。在大冶摩托內部，發動機、車架、油箱等主要零部件都是大冶集團其他子公司生產的，大冶摩托就此可做到零庫存，但是對于其他供應商無法做此苛求。但是，大冶高層期望做到零庫存。

　　2007年春節，梁玉冰和她的員工開始冥思苦想這個問題，最終想出了一個巧妙的方式：任何零部件只有進入大冶摩托的倉庫才開始計算庫存，將需求和安全庫存轉變為在途庫存。據梁玉冰介紹，這次重組主要在原有系統的基礎上對流程進行優化，其中主要涉及到銷售發貨自動化、生產排程、采購排程和倉儲計劃。在銷售發貨自動化方面，原有的ERP系統較為粗放，一旦認為貨量足夠，系統就會發出可發給經銷商的指令，但是最后會出現貨物發給A客戶可以，發給B客戶也行的情況。為此，IT部門重新定義規則，根據一定的規則，系統自動推薦發貨。在生產排程方面，進行了生產計劃和產能的最大優化，直接生成每天的整車生產排程表和自制半成品的排程表。對于采購排程，他們設置了一個催、跟料的程序，提前兩天提醒供貨商送貨，進一步提高管理效率。而在倉儲管理上，他們開始采用條形碼管理，在目前的摩托車行業，這項應用尚屬首次。

　　與此同時，梁玉冰借鑒了其中一家企業的模式建立了仿電子商務的銷售協同平臺，采用了產品展示和購物車的方式，并實現了與300家經銷商系統的銜接。“我覺得現有的ERP的分銷模式有些枯燥，產品編碼很難記憶，采用圖片好記又起到宣傳效果。”

　　梁玉冰評價說，對于這項創新她頗為自得。經過以上一系列的變革，第三輪的ERP的成果更加穩固了。“這次重組主要在于精益生產和優化流程，以達到建立扁平管理模式的目的，我認為重組的效果非常明顯。”梁玉冰評價說。此時，大冶摩托已經將生產周期縮短到了4天，而對于最初存在的該發貨不發貨的現象，在大冶內部得到嚴格控制。另據了解，雖然部分員工在這次重組中被辭退。但是大冶摩托的管理效率大大提高了，企業的效益有明顯提升，留下來的員工提了3倍工資。這一系列的變革令大冶摩托很快在當地聲名鵲起，甚至成為本地摩托車企業的模仿的對象。

　　冀望： 第四輪ERP

　　經過這幾年的ERP的變革，大冶摩托已經成長為江門地區同類企業中最有競爭力的企業。不過，競爭依然激烈。對于任何一家企業來說，獲得絕對性的優勢是發展必然面臨的問題。商業模式首先是第一個被審視的因素。此前，大冶摩托在國內外的銷售仍然采用代理商的模式。雖然賣到國外的是大冶摩托的自主品牌，但是仍然給國外的經銷商留有很大的利潤空間。據大冶摩托的總經理薛興國透露，大冶摩托的一輛越野摩托車出售到意大利是1350美元一臺，意大利的經銷商再售出的價格已經漲到5000歐元。目前，在國內仍然采用這一模式的摩托車企業比比皆是，大冶再次希望借助ERP首先突破這一發展瓶頸。

　　進入2008年，大冶摩托的高層內部，開始考慮將銷售終端延伸到消費終端，走向專賣店的模式。為此，在經歷前兩次與用友(600588行情，股吧，信息化)的合作后，大冶摩托再次寄希望于用友(600588行情，股吧，信息化)最新發布的ERP產品―UFIDAU9來實現他們這一愿望。據梁玉冰透露，目前所有的合作事宜只差商務部分還在商洽。

　　在她看來，原有的U861主要適用于中小企業，未來大冶希望上線一個全球性的系統，而U9的研發即是基于多組織、全球化、集團化、多工廠的管理模式設計。而在她的預想中，未來，國內外的網點將通過信息化手段逐步掌控。“我認為做企業信息化，首先要把握企業的發展戰略，其次要深入業務，否則你很難做出很好的系統，最后你要合理規劃IT藍圖。”

　　梁玉冰最后表示。對于即將到來的第四次ERP，她表現出了很大的信心。第四次的ERP將把大冶摩托帶向何方，值得我們拭目以待……。

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