分析ERP系統怎樣提升企業采購管理

　　傳統采購三大弊端

　　在談如何通過ERP系統實施提升企業采購管理水平之前，先看一下傳統模式中采購管理的特點和有哪些缺點：

　　物料采購與物料管理為一體 目前決大多數企業行使采購管理的職能部門為供應部(科)，也有企業將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：

　　需求部門提出采購要求->指定采購計劃/定單->詢價/處理報價->下發運通知->檢驗入庫->通知財務付款

　　上述是一個完整的采購業務流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業中不是每次都進行的，該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監督和控制機制;同時在這種模式下，供應部(科)擔負著維系生產用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應，必然會加大采購量, 尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付帳款。

　　業務信息共享程度弱由于大部分的采購操作和與供應商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應商信息基本上由每個業務人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調查;同時采購任務的執行優劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業務的影響大;

　　采購控制通常是事后控制 其實不僅是采購環節，許多企業對大部分業務環節基本上都是事后控制，無法在事前進行監控。雖然我們承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業橫跨多個區域，其事前控制的意義將更為明顯。

　　傳統模式下的采購管理主要存在上述3個問題，通過ERP系統的實施，如何發現采購管理環節中的問題，集中力量解決急需解決的核心問題，并通過系統運行為采購管理帶來持續改進的效果呢?

　　以職責為核心

　　在傳統的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，其然后是部門對應的工作范圍，如我們在企業組織機構圖中能夠找到供應部(科)，之后我們進一步去了解供應部負責的具體工作。而在ERP系統中，尤其是國外大型ERP系統，每名員工首先是對應各個職責，這些職責既可以是系統預先設定的，也可以靈活進行定義。如下表的采購流程在ERP系統中將包含如下職責：

　　上表中可以清楚的看到，系統將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務付款、供應商管理這幾個工作等。系統的這種設計方法是將所要完成的工作分解成相關的職責，并對應到模塊中，在ERP實施中，最好將屬于一個模塊的職責進行組合成一個工作組或業務部門，這樣做的益處在于：

　　上表中可以清楚的看到，系統將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務付款、供應商管理這幾個工作等。系統的這種設計方法是將所要完成的工作分解成相關的職責，并對應到模塊中，在ERP實施中，最好將屬于一個模塊的職責進行組合成一個工作組或業務部門，這樣做的益處在于：

　　企業將同一類業務進行集中處理，體現集中管理的思想。如某企業在實施中通過職責分析，發現同一個采購定單職責由多個業務部門所擁有，在咨詢顧問的建議下，將其收歸為一個部門，減少了大量采購。

　　資金。實行集中管理還減少了許多協調工作，因為企業的跨部門協調是一項費時費力的工作，減少了這些工作，無疑極大地提高了辦事效率;

　　將屬于庫存的職責從原有的職能部門分離出去，有利于加強業務監督，因為從庫存管理角度講，希望存貨的資金占用最少，存貨的數量越少管理也越容易，而采購部門希望存貨的數量“多”些以保證生產要求，這樣的一對矛盾使得庫存管理部門盡可能的結合生產消耗來制定相關的庫存補充計劃，包括最大-最小計劃、物料調配計劃等，而采購部門通過對存貨的定期檢查來避免缺貨。經過一段時間的運行，其存貨必然會調整到一個相對合理的水平。

　　物流管理和資金流管理分離，即將通知財務付款職能放到財務部門，體現資金流隨物流而動的管理思路，避免了對供應商付款中的很多人為因素，同時對盲目采購也起了相當的限制作用，因為付款的權利不在物流部門。

　　基礎信息高度共享

　　雖然許多企業在實施ERP時都將減少日常工作量作為成功標準之一，但在使用ERP系統后，有些崗位的工作量是會增加的，尤其是提供基礎信息的崗位。具體到采購管理中，采購員、詢價/報價管理員的工作會增加，因為以往這些工作都是通過電話來完成，而ERP系統要求所有的采購單據都要在系統中進行記錄，這樣做對采購管理會帶來如下變革：

　　業務的可追溯性強 ERP系統可隨時查詢任何時候與任何供應商發生的采購業務，并可以查出該筆業務進行的狀態，包括庫存接收的數量、采購退貨的數量、發票數量等;

　　減少業務操作中的人為因素 對供應商的管理在采購管理中是一個中心環節，傳統的供應商管理存在大量人為因素。使用ERP系統后，系統將按照設定的指標對供應商的狀態進行分析，包括供應商供貨質量分析、數量分析等，并從中總結規律制定相應的供應商管理策略，如設定相應的配額和詢價優先級等。這樣將業務人員的調動對工作的影響盡可能的減少，新來的業務人員可以通過系統方便的查詢某一類供應商的名單、聯系方式、歷史供貨記錄，并按照設定的供應策略進行采購業務。

　　控制體系完備

　　“事前控制、事中監督、事后分析”這一管理理念在ERP系統中的具體運用，是ERP系統與傳統信息系統最明顯的區別：

　　流程有序 在ERP系統中可以設定哪些物料必須經過采購申請，哪些物料必須首先制定總的采購計劃等來對采購工作流程進行控制，來細化采購部門的日常管理，加大管理幅度;

　　審批嚴格 雖然在傳統模式下，我們也強調采購管理要按照一定的層次進行控制，但是在實際操作中，尤其是跨地區的公司要這點非常難。通過ERP系統建立采購單據的審批控制流程，可以控制不同職責的員工可以采購哪種物料，其采購金額上限是多少，超過一定的金額必需經主管領導審批，否則ERP系統中將無法繼續處理該單據，包括接收相應的貨物、進行付款等。如果一個公司采取集中財務模式，那么配合采購流程的控制，其效果將更明顯;

　　監督有方 在采購業務處理過程中，監督人員(不僅指采購部門領導)若通過查詢發現業務處理有問題，則可以終止或暫停業務處理，直到問題解決為止。如若發現某定單屬于重復定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單;

　　區別于傳統管理模式，ERP系統還可以隨時運行需要的報表，來反映某一時期采購業務的執行情況，包括趨勢分析等，為下一階段工作改善提供及時的信息;

　　ERP系統實施對采購管理的改善不僅局限于上述3個方面，更重要的是它為業務人員帶來了一種體驗，讓業務人員認識到信息技術是如何改變和優化業務流程的。

　　結束語

　　ERP系統運行后，ERP項目并沒有結束，相反是進入了一個新的階段即管理持續改善的開端：對采購管理而言，ERP系統運行后，企業人員職責明確，便于考核和管理; 為電子商務、SCM、CRM等相關系統的實施打下了堅實的基礎;影響企業相關的業務流程(如采購等)。

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