成功實(shí)施ERP 客戶(hù)方應(yīng)該做些什么？

　　ERP的實(shí)施是ERP實(shí)施方與客戶(hù)共同完成的的項(xiàng)目，具有典型的項(xiàng)目管理特征，不管是哪一方都需要按照項(xiàng)目管理的指導(dǎo)思想進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，ERP由于他所代表的整合理念與管理流程，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中更需要有一套正確的指導(dǎo)思想進(jìn)行指導(dǎo)實(shí)施。根據(jù)眾多項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，我將從幾個(gè)重要方面來(lái)闡述作為客戶(hù)方如何組織ERP的項(xiàng)目實(shí)施。

　　ERP中客戶(hù)方的主要工作

　　在闡述如何實(shí)施ERP項(xiàng)目之前，我先談?wù)凟RP實(shí)施的主要階段，在ERP中的實(shí)施主要分為項(xiàng)目計(jì)劃階段，制度規(guī)劃階段，上線準(zhǔn)備階段，正式上線階段與討論優(yōu)化階段。

　　項(xiàng)目計(jì)劃階段需要公司的各個(gè)部門(mén)知道ERP是什么，具備怎樣的正確觀念才能在企業(yè)中應(yīng)用成功，ERP能夠順利實(shí)施的企業(yè)一般對(duì)ERP具體能夠幫助企業(yè)到底能夠做哪些事情，ERP幫助企業(yè)的特長(zhǎng)在哪里一開(kāi)始就有清醒的認(rèn)識(shí)，而且該觀念在項(xiàng)目的任何階段都成為高層主管堅(jiān)定不移的信念支持，從不因?yàn)樾〉墓δ懿粷M(mǎn)足就否定整個(gè)的ERP。這個(gè)階段要配合實(shí)施方制定切實(shí)可行的計(jì)劃，輔助實(shí)施方盡快的了解企業(yè)，便于共同構(gòu)筑ERP的運(yùn)行模式。

　　開(kāi)好項(xiàng)目的啟動(dòng)大會(huì)，使上下同心，鼓舞士氣，使支持的人更加支持項(xiàng)目，使那些反對(duì)的不支持的人認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者的決心，盡快融入到ERP的支持隊(duì)伍中來(lái)。

　　制度規(guī)劃階段一般是ERP實(shí)施中的重頭戲，包括接受ERP產(chǎn)品及概念的系列培訓(xùn)，整理收集ERP運(yùn)行的數(shù)據(jù)，制定適合企業(yè)的一整套ERP流程，在這個(gè)階段，企業(yè)的項(xiàng)目組應(yīng)該堅(jiān)持先學(xué)好ERP，在了解ERP能干什么的前提下，來(lái)構(gòu)建系統(tǒng)。

　　上線準(zhǔn)備階段通常為檢查基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對(duì)ERP系統(tǒng)不能吻合的部分進(jìn)行修改調(diào)整，錄入期初數(shù)據(jù)，進(jìn)行ERP的仿真演練及試運(yùn)行。該階段一般是非常忙碌的階段，因?yàn)樾孪到y(tǒng)使用前的工作最是忙碌，很多工作需要并行，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的需要修正，流程不符的通過(guò)仿真運(yùn)行需要修正，企業(yè)的期初數(shù)據(jù)需要收集整理等，這一系列的工作都需要做好計(jì)劃與準(zhǔn)備，在這一階段通常也最容易產(chǎn)生對(duì)系統(tǒng)的懷疑，在碰到挫折的時(shí)候，在碰到與本身利益相沖突的時(shí)候，這個(gè)階段容易在公司中產(chǎn)生各種認(rèn)識(shí)，ERP忙半天不能解決我們的問(wèn)題，工作沒(méi)有減輕，主要為其他人干的?

　　ERP成功不了，不適合我廠的特性等等。原先沒(méi)有流程概念的企業(yè)各層需要建立起企業(yè)的一套完整流程。

　　正式上線階段通常指ERP系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)用起來(lái)，包括在ERP中開(kāi)始處理數(shù)據(jù)，運(yùn)行流程。這個(gè)階段一般應(yīng)每天檢討項(xiàng)目情況，逢山開(kāi)路，遇水搭橋，而且項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提前建立一套應(yīng)急機(jī)制，以免問(wèn)題發(fā)生時(shí)找不到責(zé)任人，如碰到新增品號(hào)找誰(shuí)申請(qǐng)，碰到未曾確立的流程如何反映，如何處理等，這些一定要在使用著中提前下達(dá)指示，讓用戶(hù)清楚的了解碰到問(wèn)題的流程處理，顧問(wèn)及企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目骨干應(yīng)每天到崗位巡視，檢查應(yīng)用情況及解決疑難問(wèn)題。

　　討論優(yōu)化階段通常在第一次正式月結(jié)后進(jìn)行對(duì)項(xiàng)目的應(yīng)用情況進(jìn)行總結(jié)，確立改進(jìn)的目標(biāo)及擬定采取的措施，應(yīng)用狀況良好的項(xiàng)目即可進(jìn)行項(xiàng)目的結(jié)案大會(huì)，標(biāo)志著項(xiàng)目由實(shí)施階段轉(zhuǎn)入后期維護(hù)階段。

　　客戶(hù)方如何組建項(xiàng)目組織

　　項(xiàng)目的開(kāi)始就是要組建一個(gè)項(xiàng)目組織，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，常見(jiàn)的項(xiàng)目組織有兩種模式，一種通常為由各部門(mén)抽調(diào)相應(yīng)的人員組成ERP項(xiàng)目組，項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)期就由該項(xiàng)目組負(fù)責(zé)選型，負(fù)責(zé)實(shí)施，項(xiàng)目經(jīng)理由懂管理的高層領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)職負(fù)責(zé)，這種項(xiàng)目組織責(zé)任明確，專(zhuān)門(mén)為ERP而設(shè)立，從始至終有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，故在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中職責(zé)清楚，對(duì)ERP的實(shí)施是強(qiáng)有力的保障。

　　一種項(xiàng)目組織為項(xiàng)目經(jīng)理由某個(gè)部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目小組成員臨時(shí)由各部門(mén)的人員組成，在不同的階段選派不同的人支持項(xiàng)目，該項(xiàng)目組織因?yàn)閺氖贾两K負(fù)責(zé)的人員與分工受制于兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，及項(xiàng)目經(jīng)理及部門(mén)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目組成員不固定，容易造成項(xiàng)目工作的推委，拖拉，項(xiàng)目工作也因前后的承接性不好質(zhì)量上容易受到影響，特別是在流程規(guī)劃的時(shí)候，懂得企業(yè)整體流程的人員不多，不便于發(fā)揮ERP的整合功能。

　　項(xiàng)目組織建立完成之后應(yīng)在項(xiàng)目組織內(nèi)進(jìn)行明確的分工，使項(xiàng)目組成員明白各自的角色定位，應(yīng)承擔(dān)的工作內(nèi)容等。在ERP的項(xiàng)目組織中通常有如下角色，企業(yè)的一把手是項(xiàng)目組的教練，負(fù)責(zé)場(chǎng)外掌控項(xiàng)目，給出戰(zhàn)略指導(dǎo)，人員發(fā)生問(wèn)題時(shí)，負(fù)責(zé)調(diào)換團(tuán)隊(duì)成員，項(xiàng)目經(jīng)理是一只球隊(duì)中的隊(duì)長(zhǎng)，負(fù)責(zé)與實(shí)施方的項(xiàng)目經(jīng)理溝通，負(fù)責(zé)在本企業(yè)內(nèi)部組織資源，完成各項(xiàng)實(shí)施任務(wù)，負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并盡力解決問(wèn)題，一方面求助顧問(wèn)，組織內(nèi)部人員探討解決之道，一方面負(fù)責(zé)向企業(yè)的一把手匯報(bào)項(xiàng)目狀況，定期召開(kāi)內(nèi)部的ERP項(xiàng)目階段會(huì)議。項(xiàng)目經(jīng)理需要理解ERP，理解問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，解決部門(mén)間的爭(zhēng)端，未決問(wèn)題提交高層解決。

　　來(lái)自各個(gè)部門(mén)的骨干及項(xiàng)目組成員，必須熟悉本部門(mén)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)本崗位的產(chǎn)品功能學(xué)習(xí)，本崗位數(shù)據(jù)收集，流程制定，期初數(shù)據(jù)收集等，除了本身學(xué)好產(chǎn)品功能外，還要擔(dān)任部門(mén)內(nèi)的講師，負(fù)責(zé)將ERP的產(chǎn)品與應(yīng)用在內(nèi)部推行。信息部即計(jì)算機(jī)室的人員負(fù)責(zé)系統(tǒng)的維護(hù)，數(shù)據(jù)庫(kù)的備份等系統(tǒng)管理工作。還有一類(lèi)編外或編內(nèi)人員，及各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，有的劃入項(xiàng)目組，擔(dān)任業(yè)務(wù)組的組長(zhǎng)，有的沒(méi)有劃入項(xiàng)目組，但各部門(mén)的經(jīng)理都是本部門(mén)ERP項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任者，需要選配合適的人員支持項(xiàng)目，負(fù)責(zé)本部門(mén)的流程梳理等，應(yīng)該成為ERP應(yīng)用的支持者和帶頭人。

　　如何組織好項(xiàng)目培訓(xùn)

　　在ERP的實(shí)施過(guò)程中培訓(xùn)貫穿始終，那么作為用戶(hù)方來(lái)說(shuō)，如何組織好培訓(xùn)，聽(tīng)好培訓(xùn)內(nèi)容，多多吸收ERP的理念呢?在客戶(hù)方經(jīng)常碰到的有幾種觀念影響了對(duì)ERP知識(shí)的吸收。

　　第一種為拿原有觀念或系統(tǒng)來(lái)與培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)照，如果接受培訓(xùn)的人使用過(guò)其他系統(tǒng)，通常有兩個(gè)極端，一是用原系統(tǒng)的所謂優(yōu)勢(shì)來(lái)對(duì)照新的系統(tǒng)，觀念固執(zhí)，或者用原系統(tǒng)的一個(gè)或幾個(gè)點(diǎn)的功能來(lái)盲目的否定新系統(tǒng)，這類(lèi)人在項(xiàng)目中不能起積極的作用，力量強(qiáng)的時(shí)候容易在項(xiàng)目還未上線就夭折了。二是積極發(fā)現(xiàn)新系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，利用原先的基礎(chǔ)盡快理解掌握新的系統(tǒng)，成為實(shí)施中的骨干，積極推動(dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。

　　第二種是只從本身需求出發(fā)，不理解流程，培訓(xùn)中容易用現(xiàn)有的部門(mén)工作進(jìn)行套用，不利于對(duì)新系統(tǒng)知識(shí)的的吸收。

　　第三種為缺乏計(jì)算機(jī)的基礎(chǔ)就加入了培訓(xùn)的大軍，ERP是借用計(jì)算機(jī)的手段來(lái)管理企業(yè)的系統(tǒng)，ERP的學(xué)習(xí)需要理念與操作并行，操作與演練是為了加深理解，更好的掌握系統(tǒng)，因此計(jì)算機(jī)的基礎(chǔ)就成了必備的技能。對(duì)于基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)在真正開(kāi)始ERP的培訓(xùn)之前就應(yīng)該做好計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)的培訓(xùn)。

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