ERP規劃走最近的路還是最快的路

　　在具體規劃的時候，要注意以下問題。

　　第一，要樹立全局觀念，要注意”木桶理論“的影響

　　一只沿口不齊的木桶，其存水量的多少，不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。這就是管理學中的”木桶理論“。

　　ERP是站在整個企業的高度上來開發和應用的，各個部門都是相互牽制，相互制約的。一個部門的一個小小失誤，會影響到各個部門。

　　記得去年有一次財務經理把我叫進去，說這個系統怎么回事情，算出來的單位成本差了5元錢，若實際成本真的這么低，我們早就發財了?我苦笑了一下，做了下來給它查。從入庫，到領料，到物料購買，一步一步，查了好幾個小時，終于發現了問題所在：材料價格錯誤導致的。原來，這個成品的其中一項物料降價了，采購沒有嚴格按照價格審批流程來做，導致物料進貨成本提高了，從而導致領出去的物料價格也就水漲船高了，成本自然就上去了。最后更改價格，重新跑了一趟流程，就準確了。就是因為采購人員的一個小小的疏忽，造成了整個環節的錯誤，真可所謂是”一顆老鼠屎，壞了一鍋粥“。

　　所以，我們在做ERP規劃時，一定到把各個部門都要考慮進去，要把它當作一個整體，不要顧此失彼，須知你最后ERP實施的效果，是看”木桶“中的”最底的一塊板“，而不是”最高的“。

　　第二，要注意”團隊效應“，要建立一個高效的團隊

　　每個木桶總會有最短的一塊板，最初的木桶理論告訴我們，木桶的儲水量取決于最短板的高度。不過，在特定的使用狀態下，通過相互配合，可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多;或為了暫時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。

　　木桶的長久儲水量，還取決于木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，最終只能導致漏水。

　　ERP實施因為涉及到各個部門的厲害關系，所以，實施的時候必然會遇到各種阻礙。這就有必要在規劃時，考慮建立一個新的團隊，打破原來的利益關系，組建一個新的利益團體。

　　一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的木桶、一個團隊。

　　如果把組成木桶的各塊木板當作各個部門，把木桶當作一個團體。這樣，為了團體成員獲得最多的利益，每個成員都會想法設法使得木桶裝更多水;為了使木桶裝跟多的水，各塊木板就會緊緊挨在一起，短的努力往上拔，長的努力往自己這邊傾斜，幫助短的。這就能充分調動員工的積極性，化被動為主動。

　　第三，在做ERP規劃時，企業要有”開膛破肚“的決心，切忌”頭痛醫頭，腳痛醫腳“

　　有個故事叫作”鴿子搬家“，是這么說的。

　　一只鴿子老是不斷地搬家。

　　它覺得，每次新窩住了沒多久，就有一種濃烈的怪味，讓它喘不上氣來，不得已只好一直搬家。

　　它覺得很困擾，就把煩惱跟一只經驗豐富的老鴿子訴苦。

　　老鴿子說：”你搬了這么多次家根本沒有用啊，因為那種讓你困擾的怪味并不是從窩里面發出來的，而是你自己身上的味道啊。“

　　要知道，ERP是一個改革，而不是改良。當遇到流程沖突時，若發現是企業的流程存在漏洞，就要更改流程，而不是做表面文章，改系統流程來適應企業流程。這無疑是犯了鴿子搬家的錯誤。

　　所以，我們在規劃上ERP的時候，也捫心自問，我們有沒有這個”革命“的決心和魄力，若沒有，你上ERP的條件還不成熟，建議你還是暫時放一放。

　　第四，在規劃ERP時，要分階段，不要一下子上全部的模塊，切忌”一口吃下大象“

　　一次，我一家企業的老總跟我講了個故事，我覺得很有道理，這里拿出來跟大家分享。

　　一天，一家公司的職員匆匆忙忙去上班，這一天，他有一個非常重要的會議，是關于他個人提升的事宜，偏偏今天早上起得遲了，今天若遲到，他的提升肯定完了。所以，今天他遲到不得，最糟糕的是，他現在只有30分鐘的時間，一般情況下，做公交的話，要坐一個小時。

　　這個職員只有坐出租車，希望能趕得及參加會議。

　　好不容易才給他截到了一輛出租車，匆匆忙忙上車后，他便對司機說：”師傅，我很趕時間，拜托你走最短的路!“

　　司機問道：”先生，是走最短的路，還是走最快的路?“

　　小職員好奇地問：”最短的路不是最快的嗎?“

　　”當然不是，現在是繁忙時間，最短的路都會交通擠塞。你要是趕時間的話便得繞道走，雖然多走一點路，卻是最快的方法。“

　　小職員最后還是選擇走了最快的路。

　　途中他看見不遠處有一條街道交通擠塞得水泄不通，司機解釋說那條正是最短的路。司機所言沒差，多走一點路果然暢通無阻，雖然路程較遠，多花了點時間，對花了點費用，卻很快便到達目的地。

　　小職員最終也趕得上會議，還升了職當部門主管。

　　人總是希望能夠一步到位。往往把效率跟效果聯系在一起，以為有了效率，就有了效果。

　　一次，我準備給一家企業實施ERP的時候，老總要求我三個月內給他上線。我婉轉的把這個故事跟他講了，并對他說：有的ERP實施顧問，可以在三個月之內給你上線，甚至一個月都沒問題。但是，你這樣實施后是得不到ERP的效果的，他不能使你的企業改變什么。

　　最后，他終于聽從了我的建議，我花了一年的時間，給他上線運行成功。

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