ERP實施潛規則及其應對策略（二）

　　王立功 海格物流有限公司信息總監

　　開發商的ERP系統要能夠在不破壞系統核心模型的基礎上另辟蹊徑，有所不為，以求治表;企業必須在戰略高度讓產品信心、企業信心能夠直面潛規則，以求治本。

　　對于信息系統而言，潛規則是一個微妙的話題。它涉及企業營銷技巧、管理秘訣等敏感問題。就像合格的財務主管有責任規范老板的財政行為一樣，一個成功的ERP系統必須是在國家法律、行業管理制度的框架下解決問題的。

　　理論上說，帶有管理漏洞、流程裂縫或安全隱患的ERP系統是不能被驗收上線的。所以有經驗的架構師總是從自身累積的相關規則出發，去認識和理解甲方需求的。

　　對于計算機出身的ERP設計者來說，嚴密的數學邏輯、完備的數據結構、規范的流程策略是他們的思維習慣，他們也往往沉迷于自己完美的數學模型和邏輯空間之中，而對各種違反邏輯的"非理性"需求有著排斥心理，甚至視而不見。需求方一味強調的個性化、人性化、隨意化，也會把他們推向自相矛盾的悖論空間，他們防御、申辯的本能反應導致"那些技術專家滿嘴英文縮寫，讓搞建筑的怎么也弄不明白"的現象。

　　新來的"既懂技術又懂管理的CIO"理順流程方法，應該是在不破壞原有邏輯關系的基礎上，著重加以控制和管理，以消除成本結構、利潤結構的盲點，使商務過程一目了然。這也就是形成信息完全"透明"，結果就是"你所要的并非你所需的"。這樣，問題就回到了起點，投資開發ERP的初衷和目標是什么?

　　看起來魏明的公司處在一個企業生長的關鍵時期，這個時期的前段是依靠手段、技巧來爭奪市場，后段目標當然是以品牌和服務去占領市場。因此，ERP系統的需求以愿景為主，卻要在現實狀況中實施。新的CIO做出的努力是兼顧、兼容了前后兩期而開辟的折中道路。因此，如果說行得通，那么ERP系統已經接近成功了，軟件商的責任也就基本完成。問題回到魏明對企業發展戰略的定位、管理變革過程的認識上。

　　也許魏明公司并沒有瘦狗產品和明星產品之分，但是從業務方法和營銷策略上可以用波士頓矩陣的啟發去實踐，產品雖然是單一產品，但要區分傳統營銷方法和未來營銷方法，兩種方法把單一產品在市場定位、管理模式、激勵機制、核算體系等做明確區分。繼續悲觀地依照"違背了整個行業的運行規律"而采用傳統模式去營銷瘦狗、問題產品，同時樂觀地"樹立企業品牌"、探索創立新的明星產品銷售方式，開辟一個企業轉型、騰挪的空間。

　　這樣可以對現有的ERP系統做出改進，傳統模式的銷售把分離出來的部分退到手工管理以體外循環;新的銷售模式嚴格按照完全透明化的信息系統去操作。

　　這樣，企業發展的軌跡就是伴隨高速增長，手工補充流程逐漸萎縮，科學、規范、坦蕩的運營機制逐漸占據主導地位的過程。也只有走到這一步才能真正消除"公司發展壯大將遇到的瓶頸"，使企業走上健康發展的道路。

　　直面潛規則，開發商的ERP系統要能夠在不破壞系統核心模型的基礎上另辟蹊徑，有所不為，為企業提供過渡和騰挪的手段，以求治表;企業必須在戰略高度讓產品信心、企業信心能夠直面潛規則，以求治本。

　　定制ERP 提高適應性

　　黃迪生 北京青云航空儀表公司高級工程師

　　ERP的實施，就是要把企業管理從人制提升到法制的層面，目前遇到的管理不規范、行業潛規則都是與企業法治化管理不相容的，是不能長期共存的。

　　J公司遇到的問題是企業信息化深入階段無法回避的難題，不僅在民營企業中存在，而且在國有大中型企業的信息化進程中也同樣存在，這也就是人們常講的ERP系統水土不服。

　　J公司的ERP運行難題可以歸納為兩條:業務過于透明不利于管理;賬務與財務制度不相容。

　　加強權限控制

　　我認為ERP上線后業務過于透明是ERP系統定制存在問題，應通過對ERP系統中人員的角色與權限定制加以解決。ERP系統管理的是企業數據資源，運轉的是業務流程，而駕馭數據與流程的是企業的人。

　　ERP項目包括大量的實施工作，其中重要一環就是準確定制企業每一個上線人員，在ERP系統中的角色與權限。經驗告訴我們，只要能把數據、流程、權限三者之間的關系描述清楚，就可以在ERP系統中實現對業務透明度的精確控制。

　　當然這里所要求的"描述清楚"是"精確控制"的前提，如果流程沒有理順或管理過于粗放，倉促推ERP上線應用，就不得不降低ERP系統對數據與流程的控制能力，其結果是將ERP上運行的電子化業務大白于公司上下。

　　對此，老板當然很不滿意，可這不是ERP系統的過錯，而是實施工作不到位--沒有讓ERP的控制機制發揮作用。如何"描述清楚"，需要魏明首先在企業內部、在自己身上下功夫。

　　如果說最初J公司上ERP項目時帶有一定的盲目性，在當時情況下開展的ERP系統定制工作肯定會存在大量的認識誤區與溝通誤區，那么經過前一段時間的ERP實施與運行磨合，魏明和他的領導團隊對ERP的理解也應該從外行變到了半內行，對數據、流程、角色、權限的理解不再是抽象的，而是具體的、有針對性的。

　　作為一把手，魏明應把總經理關注的關鍵數據的屬性、關鍵業務的流程重新梳理一遍，首先做到自己能夠"描述清楚"，然后要求各業務部門、管理部門在總結ERP上線運行體會的基礎上，將其所轄業務與上下游業務、與關鍵數據和關鍵流程的關系"描述清楚"，當然這個階段的工作特別需要ERP軟件廠商的直接參與與密切配合。

　　在理順數據、流程、權限的基礎上，由ERP系統管理員對關鍵數據屬性進行修訂，根據人員角色的業務特點進行權限的細化定制，實現企業的分級管理。這個梳理過程不僅讓J公司的ERP系統再上一個臺階，也實現了業務透明度與授權相匹配，魏明不需要再煩惱了。

　　降低財務系統難度

　　對于ERP系統中賬務與財務制度不相容的難題，我不敢瞎支招，因為公司頭上高懸著財務審計之劍。

　　從國內企業信息化推進歷程看，通常是先開展財務電算化，然后再搞ERP。財務電算化解決記賬問題，同樣存在著賬務與財務制度不相容的難題，只是不涉及大量的流程。現在財務電算化系統在企業的應用非常普及，顯然是已經實現了財會業務與財務制度的適配要求，得到公司老板和財務主管的認可。

　　因此，我覺得直接上ERP的財務系統加大了難度系數，是否可分步實施降低難度，即先從財務電算化入手解決記賬問題，然后再將賬務處理納入ERP流程中。

　　ERP的實施，就是要把企業管理從人制提升到法制的層面。隨著市場經濟體系的進一步規范與完善，率先啟動ERP管理的企業必將會從中獲得豐厚的回報。

　　上ERP，不要盲目

　　馮海鷗 上海工業鍋爐有限公司CIO

　　許多中小企業想要ERP，但ERP真得來的時候，他們又怕了，因為ERP與他們的業務流程出現了很多矛盾。這其中，既包含軟件和中小企業本身實際情況不相適應的問題，也有中小企業環境和信息化之間的矛盾。

　　從軟件不匹配的角度來看，ERP軟件都是依照大型企業的業務流程來規劃的，但是在一些中小企業當中，很多人員可能都是身兼數職。職位的變化往往會讓一些定制的ERP軟件"犯暈"。

　　從另外一個層面的矛盾來看，很多中小企業的管理者都是抱著促進企業發展的目的來嘗試信息化，但后來的結果卻是越實施越害怕。

　　在我幫助一些中小企業實施信息化，特別是ERP系統的過程中，就曾聽到企業的管理者說:"這部分能不能模糊一點?"、'那部分能不能模糊一點?"。如此模糊的ERP項目，最后建成的整個系統也都將是模糊的，管理者看到的數據和統計結果也是模糊的，這樣的系統對企業發展毫無用途。

　　想要ERP，又要保證業務，有些人就尋找到了一個折衷的辦法，在購買成熟產品的基礎上，再進行一系列的系統重新開發，來滿足自己一些"特色"流程，但是，這種開發的難度也非常大，維護成本也很高。

　　魏明的意識十分先進，能夠在企業處于上升階段的時候考慮借助信息化來讓企業保持持續的競爭力，但是也不能因為要上ERP就盲目削足適履，放棄自己的業務。

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