如何做好ERP系統建設的收尾工作

　　投入了數月甚至數年的時間，投入了數十數百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎?人們問。

　　這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢?

　　1.正確的人

　　應該由誰來評價我們的項目成功與否呢?有文章說“ERP成功，企業說好就是成功”。然而企業里有很多人，參與項目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的;中層們說流程順了、數據準了應該就算成功了吧;基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調啊!何況，項目實施時的工作調整、權利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態來評價呢?

　　引入第三方評估是個不錯的想法。由專業的顧問、行業專家來評估，客觀、可比、也權威。專家們見多識廣，可以通過與同行業、同規模、同地域的企業進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術、效果做出評估，讓我們了解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統能為企業提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業下一階段的信息化項目安排提供幫助。

　　2.正確的時間

　　評估應該在項目上線后多長時間進行呢?建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統和流程等帶來的忙亂后馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進的速度與力度相應也快一些;系統運行中該發現的問題也已經發現，評估可以有的放矢;人們逐漸開始熟悉并接受新的系統，而且已經開始著手使用系統解決實際工作中的問題了，不會因態度問題出現誤導;我們的解決問題的幫手和老師――實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。

　　在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結實施階段的經驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應的回報，避免項目結束時人員歸隊時的士氣低落和不穩定感。另一方面是可以及時從更高的角度發現并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統的所有權從實施組移交給經營管理者，這個接力棒的傳遞標志著公司由學習系統轉向駕御系統實現業績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發現系統、流程不完善的地方，轉移到使用系統去努力解決實際工作中的問題。

　　3.正確的方法

　　評估與評價應該采用適當的方法。為什么ERP的成功難以判斷，而財務軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論?因為它們評價的標準和方法是單一的。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標志。

　　判斷ERP成功與否比較權威的方法包括：(1)《A、B、C、D優秀企業運作考核提綱》，MRPII的主要創始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰略規劃、員工與團隊精神、全面質量管理與進取不懈、新產品開發、計劃與控制5大部分。(2)美國標準化研究機構BenchmarkingPartners的ERP項目評價體系，是通過對用戶項目的投資回報情況進行全面調研后提出的一套ERP項目評價體系，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的內容。(3)ERP應用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成，既可以定性的反映企業通過應用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創新，又可以用相關經濟指標定量的反映企業綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。

　　從上述幾種方法可以看出，ERP評價方法主要還是側重企業應用狀況的評價，也就是對應用ERP一個階段后，企業是否因ERP而獲益、獲益程度如何進行的評價。第一，剛剛上線的企業使用這樣的分析評價方法未必完全適合;第二，在部分實現ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。

　　因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統運行狀況、實施的效率與效果的評估。

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