四種做法導(dǎo)致ERP實施的失敗

　　你在新聞中�？煽吹揭恍�(zāi)難性的ERP實施項目(上市公司常把不良的財務(wù)狀況、預(yù)算超支和耗時數(shù)年等歸咎于這些失敗的項目)。其失敗的原因可被歸納為實施產(chǎn)品過于復(fù)雜或?qū)嵤╊檰柸狈憫?yīng)性。

　　但是，實施成敗通常取決于客戶的組織能力和實施團隊的項目管理能力。對于最終用戶來說，實施是件充滿挑戰(zhàn)的事情，因為大多數(shù)情況下他們中沒有人有相關(guān)經(jīng)歷。從理論上說，應(yīng)用系統(tǒng)供應(yīng)商或?qū)嵤╊檰枒?yīng)該十分專業(yè)且具備豐富的經(jīng)驗，但因他們的失誤造成實施失敗的事情也時有發(fā)生。

　　技術(shù)白皮書在成功實施方面給予了大量的建議。但是，為了避免犯相同的錯誤，透徹的了解錯誤的實施方法也同樣十分重要。實施中的問題大都是無心造成的。下面，就讓我們一起來看看四種錯誤的實施方法。為了避免實施失敗，企業(yè)應(yīng)盡量避免同樣的問題發(fā)生。

　　1.低估實施過程的戰(zhàn)略重要性

　　這個問題包含廣泛的題材。如果你不了解企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)實施對你的業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略意義，就會發(fā)生很多問題。這個認知失敗導(dǎo)致的最常見的錯誤就是企業(yè)選用不適合的人員參與實施，隨后的問題自然接踵而至。

　　一些企業(yè)不愿把最有價值的人力資源配置給耗時數(shù)月的實施項目，而讓一些沒有什么經(jīng)驗的員工負責實施。這就造成了全局觀問題。年輕的、經(jīng)驗不足的員工或那些非管理職位的員工可能十分清楚如何做好本職工作，但他們并不十分了解企業(yè)戰(zhàn)略目標或企業(yè)運營。與那些經(jīng)驗豐富的員工相比，這些員工可能只對如何更輕松地完成自己的工作感興趣，有

　　時甚至不惜以犧牲其它內(nèi)部員工的工作成效為代價，這就造成了項目資源的浪費。

　　另一個常見的錯誤就是在實施團隊中配置過多的高級管理人員。這些高級管理人員了解公司的現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向。他們的支持對項目至關(guān)重要。但是，他們通常缺乏對企業(yè)內(nèi)部特定流程和作業(yè)的了解。當被問及詳細的工作流程以及如何更好地利用新的軟件執(zhí)行具體的業(yè)務(wù)流程時，一個放手型管理人員通常會感到無所適從。

　　那么，到底誰應(yīng)該參與實施團隊呢?選擇中層管理人員。他們既了解公司策略和具體的流程，又將是軟件的關(guān)鍵用戶。由于他們將決定如何使用新的應(yīng)用系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)流程的長期走向，他們應(yīng)被賦予充分的授權(quán)，以制定與實施相關(guān)的決策和獲得高級管理人員的支持。

　　即使配置了合適的實施團隊，低估實施戰(zhàn)略重要性還可導(dǎo)致另一個常見錯誤，也就是，沒有給予實施團隊足夠的時間來完成實施項目。當選定了實施團隊成員后，一件很重要的事情就是保證其他員工接管他們的日常工作，以便其專注于實施項目。很多情況下，我看到員工被分配到項目實施組，但同時還需要在實施ERP軟件的同時繼續(xù)負責其日常工作。這不是一個長久之計，因為很快實施項目就會因資源缺乏而受影響。這時你不得不叫停實施項目，或者就只能利用這些不充足的資源繼續(xù)推進項目。這必將在隨后的上線階段引發(fā)諸多問題。

　　2.貪多嚼不爛

　　下面我們要說兩種ERP速成實施法。一種是在多個地點或位置同時進行軟件實施。一些ERP軟件供應(yīng)商和實施服務(wù)提供商提倡使用“大爆炸”法，即鼓勵企業(yè)用戶在多個地點的實施項目同時上線。但是，事實證明，這對于企業(yè)用戶來說通常十分困難。

　　在多數(shù)情況下，最好一次只在一兩個位置同時實施企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)。這有助于企業(yè)用戶和實施顧問發(fā)現(xiàn)和解決實施團隊定義的商業(yè)模式和流程中的缺陷。

　　另外一種欲速則不達的方法表現(xiàn)在一次性對企業(yè)文化進行太多顯著的改動。當你購買軟件包時，你購買的不僅是技術(shù)――而且是一種可改進企業(yè)效率的商業(yè)模式。

　　通常，一個應(yīng)用系統(tǒng)的某些功能元素可代表你現(xiàn)在沒有的業(yè)務(wù)實務(wù)，其原因可能是你的企業(yè)文化還不包括這些實務(wù)，或者你的遺留系統(tǒng)現(xiàn)在還無法支持這些實務(wù)操作。這些流程改進和最佳實踐方法為推動業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造了絕佳的機會，但是同時實施所有的功能又是你現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)和員工隊伍所無法承受的。我們都知道食用維他命C有助于健康，但是如果一次服用過多的維他命C則會帶來不良的副作用。

　　為了避免速成帶來的損害，我建議采取一種循序漸進的方法。在項目實施之初，與內(nèi)部的職能經(jīng)理進行溝通，以了解添加不同的新功能是否會為他們造成很大的壓力。有時，你的企業(yè)可先上線遺留系統(tǒng)中已有的功能。然后，當你覺得已度過最初的穩(wěn)定期且適于實施更多功能時，再安排附加軟件的實施。

　　3.新軟件是遺留系統(tǒng)的簡單重復(fù)

　　一味求快求變可使你的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)實施陷入困境，但回避變化同樣不利于軟件實施。

　　一些人不喜歡變化，放棄原有的行為方式會使他們覺得不舒服。如果這些人加入到實施團隊中，他們的觀點和行為方式常常基于舊的系統(tǒng)。一般說來，先上線與遺留系統(tǒng)功能相當?shù)哪切┕δ苁呛侠淼�，但是拒絕變化這種心理傾向卻可阻礙實施的進一步發(fā)展。

　　復(fù)制現(xiàn)有應(yīng)用環(huán)境的強烈欲望可以表現(xiàn)在很具體的事情上，比如：實施團隊就用戶界面、報告種類、甚至是應(yīng)點擊哪些按鍵等都可有特定的要求。由于不希望替換遺留系統(tǒng)，人們更容易關(guān)注軟件功能，而忽視了這些功能后面的業(yè)務(wù)需求。通常，他們會要求對新的應(yīng)用環(huán)境進行大量的改動，這使得成本激增，卻沒有帶來實際的商業(yè)效益。

　　所以，幫助實施顧問了解現(xiàn)有流程和遺留系統(tǒng)的使用方法是十分重要的。這也說明了為什么實施顧問要詢問現(xiàn)有的流程執(zhí)行方式，以及如此執(zhí)行的原因。有時，問這些問題的目的是為了確定每個流程步驟都是必要的，問題的范圍還可幫助明確驅(qū)動流程執(zhí)行的商業(yè)需求。

　　實施顧問或應(yīng)用系統(tǒng)供應(yīng)商應(yīng)了解的是，客戶現(xiàn)有流程中的任何一個步驟都可有其存在的原因。實施顧問或軟件供應(yīng)商的任務(wù)就是了解這些原因，以及通過新軟件最大程度地滿足這些需求。不應(yīng)僅滿足于復(fù)制遺留系統(tǒng)中已有的功能。大多數(shù)時候，實施新的軟件會帶來不同的流程、用戶界面和不同格式的報告。實施團隊成員應(yīng)盡量突破思維局限性。他們應(yīng)明白新的系統(tǒng)可滿足他們的業(yè)務(wù)需求，雖然用戶界面和按鍵與以往的不太一樣。

　　這個過程的成敗和為實施團隊配置適合的人力資源息息相關(guān)。實施團隊應(yīng)能夠透過遺留系統(tǒng)的表面因素看問題的實質(zhì)，不局限于他們過去習(xí)慣使用的用戶界面和報告格式。這一點十分重要。他們須展望新的應(yīng)用系統(tǒng)將如何滿足他們的主要業(yè)務(wù)需求。

　　實施團隊還應(yīng)該接受不同的方法或流程，以便通過新的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。有時，實施團隊應(yīng)被授予更多的權(quán)利。他們可就應(yīng)用系統(tǒng)實施以外的問題提出建議，如：修改組織結(jié)構(gòu)。這樣，新的應(yīng)用系統(tǒng)可更好地支持新流程，且促進更順利的實施�？赡苄枰喜⒁恍┎块T，或者調(diào)整位于辦公樓兩側(cè)的人員座次，讓他們的辦公地點更接近，以便更好地執(zhí)行新流程。如果太看重過去，就很難實現(xiàn)一個更高效和簡化的遠景。

　　4.閉門造車

　　第四個，也是最后一個，搞砸企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)實施的做法就是：無視已發(fā)展成熟的實施方法，獨自閉門造車。不論你選擇哪個實施服務(wù)提供商或企業(yè)軟件產(chǎn)品，你的實施團隊都將運用一個包含特定步驟的實施方法，以確保實施成功。這個實施方法是成百上千的企業(yè)客戶摸索出來且經(jīng)實踐證明行之有效的。

　　實施顧問和應(yīng)用系統(tǒng)供應(yīng)商采用這個方法的原因是，它適用于正在討論中的軟件實施項目。盡管不同的實施服務(wù)提供商采用的方法不盡相同，但行之有效的方法通常包括下面四個步驟：

　　匹配――在項目的這個階段，實施顧問需要了解你的業(yè)務(wù)流程，以便確定如何通過軟件來實現(xiàn)這些業(yè)務(wù)流程。例如， IFS就通過它的IFS業(yè)務(wù)建模軟件記錄所有的流程層次，將流程自動化，發(fā)現(xiàn)功能差距，并通過軟件解決方案解決這些問題。

　　實施定義――在實施定義階段，實施顧問和企業(yè)實施團隊應(yīng)仔細研究流程圖。這可能需要進行幾輪的常規(guī)工作整理和數(shù)據(jù)遷移建模，以確保準確記錄所有的流程和運行機制。

　　測試――在測試階段，實施顧問和企業(yè)實施團隊會把所有的流程組織在一起，并測試它們是否能夠正常運行。一種測試方法就是在可控制的端到端業(yè)務(wù)模擬環(huán)境中使用新系統(tǒng)運行數(shù)天的業(yè)務(wù)操作。

　　首次登場――在完成匹配、實施定義和測試后，現(xiàn)在到了向企業(yè)內(nèi)部用戶展示新系統(tǒng)的時候了。這個步驟包括培訓(xùn)用戶和確保IT架構(gòu)到位，以便進行上線前的試運行。

　　所有上述步驟都是必需的。但有時，特別是在預(yù)算緊張或時間急迫的情況下，人們通常傾向于取消某些測試或匹配步驟。即使你并不打算完全閉門造車，我們也不建議你去掉幾個環(huán)節(jié)，并測試系統(tǒng)是否還能在這種情況下照常運行。忽略上述的任何一個步驟都可導(dǎo)致一定程度的風險。無視已發(fā)展成熟的實施方法可導(dǎo)致實施項目在關(guān)鍵時刻出問題――比如：上線時或上線后，正所謂搬起石頭砸自己的腳。另外，與運用徹底的和系統(tǒng)化的實施方法相比，不使用行之有效的方法而引發(fā)的問題更難于糾正。

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