ERP實施顧問角色轉變與項目把控

　　在這30年中隨著ERP的不斷發(fā)展，ERP實施顧問的角色也逐漸實現(xiàn)了從保姆式實施到導師式實施的轉型。

　　一、保姆式實施顧問

　　是指以實施顧問為主導，只要是與項目相關的工作，顧問都會去主導完成，即便是客戶方責任內(nèi)的工作，顧問也會支持協(xié)助或全面負責。這種情況主要發(fā)生在ERP發(fā)展的早期，企業(yè)客戶對ERP理論知之甚少，而實施顧問也樂于身體力行。例如靜態(tài)數(shù)據(jù)收集與整理、動態(tài)數(shù)據(jù)的處理、業(yè)務管理改善、部門間的協(xié)調(diào)、現(xiàn)場管理等工作，均是由實施顧問負責整理、錄入、協(xié)調(diào)與管理，即使系統(tǒng)上線后，實施顧問也是扶著走一程再送一程。

　　在這種方式下，項目實施過程中，客戶過分依賴實施顧問，一旦項目實施完畢，對系統(tǒng)上線后的維護和系統(tǒng)改善會有不良的影響。因此風險主要集中于項目實施后期的維護，項目把控重點在于如何將ERP實施方法、步驟有效地傳授給客戶，培養(yǎng)客戶獨立實施的能力。

　　二、導師式實施顧問

　　是指以企業(yè)客戶為主導，全局把握整個項目的進展，并能協(xié)助、指導客戶去完成客戶不能及時處理好的項目關鍵任務。

　　在這種方式下，實施顧問可以將更多的精力放在分析企業(yè)管理現(xiàn)狀，提出業(yè)務流程重組方案、管理業(yè)務標準和數(shù)據(jù)準備方案等方面，企業(yè)客戶需要做很多的工作，如ERP系統(tǒng)維護組織和流程的建立、ERP系統(tǒng)的運行管理制度、系統(tǒng)運行周報等，并在實施的過程中提高了獨立實施能力。隨著企業(yè)管理層對ERP的需求不斷深化，企業(yè)業(yè)務多元化、精細化，這將是ERP實施的發(fā)展趨勢。但這種實施過程中，由于企業(yè)員工自身能力和時間等客觀原因，無法按時完成項目任務，成為整個項目實施的瓶頸和短板。風險集中于項目的整個生命周期內(nèi)，項目把控重點在于在項目實施的每個階段如何保證客戶工作保質保量完成。

　　為了保證ERP實施項目的成功，導師式實施顧問可以在以下四個方面對項目進行把控：

　　(1) 選擇恰當?shù)捻椖咳藛T

　　應當指導企業(yè)根據(jù)人員素質、業(yè)務能力、項目范圍等方面選拔項目小組成員，并保證有技能的人員全職參與到項目中，確保得到高層管理人員的支持。項目人員必須是對項目大力支持，同時能夠承受一定工作壓力的員工，否則，內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)成本就會抵消一部分項目的成功概率。

　　(2) 重視客戶培訓和考核

　　培訓的內(nèi)容應涵蓋規(guī)章制度、ERP理念宣傳和ERP操作指導等，可以采用通俗的文字說明、生動的PPT、直觀的屏幕視頻等培訓教材，并制作培訓記錄和效果反饋文檔以保證培訓的質量，同時采用筆試、上機操作等形式進行考核，并及時將考核結果反饋給項目領導，在培訓通報會上，可以采用提名表揚優(yōu)秀者，不提名闡述不合格情況的方式，帶動客戶的學習積極性。

　　(3) 進行質量檢查并及時糾正

　　建立階段性的客戶工作驗收機制，并定期、不定期地進行跟蹤糾正，保證客戶工作的質量。在制定項目計劃時就應在項目關鍵點處保留幾天的彈性時間，以確保該項工作的順利進行。

　　(4) 建立獎懲制度

　　對于ERP項目，很多企業(yè)員工都有不同程度的抵觸心理，一方面可以通過培訓、宣傳等方式抵消一部分抵觸情緒，另一方面可以建立一套合理的獎懲制度來推進ERP項目的實施。例如許多員工不愿意使用ERP錄入數(shù)據(jù)，這時可以采用錄入一條數(shù)據(jù)獎勵一定金額的方式，帶動一部分人錄入數(shù)據(jù)的積極性，等到整體員工都有這種意愿時，即可取消獎勵機制轉而采取懲罰機制，以處罰仍不使用ERP的員工。

　　正是由于ERP實施顧問角色的轉變，才促使了ERP思想在更多的企業(yè)人員中間傳播，這也在很大程度上促進了ERP發(fā)展，而ERP的發(fā)展同時又促使著實施人員必須要關注這種角色轉變過程中項目把控的重點和難點，這兩方面相輔相成，共同為整合企業(yè)資源、提高企業(yè)效益而發(fā)揮自己的作用。

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