醫藥信息化：實現ERP與GMP的完美結合

　　向管理信息化要效益

　　”不在于你擁有多少資源，而在于你利用了多少資源“，在制造業信息化工作不斷推向前進的今天，以信息技術改造傳統制造業這一戰略方針，也正在從口號變為現實的行動。而醫藥行業在近年來利潤空間不斷壓縮的情況下，很多醫藥企業開始眼光向內，實施信息化管理，以達到降費增效目的。一些醫藥企業已經從信息化管理改革中嘗到了甜頭。江蘇恒瑞醫藥股份有限公司信息總監王衛列笑對記者說，恒瑞醫藥的信息化成果是”逼“出來的。1995年以來，恒瑞醫藥平均年增長速度保持在40%左右，隨著經營規模的不斷擴大，企業內部管理的壓力越來越大--傳統的管理模式已經很難適應和支持企業如此快的發展速度，帶來了很多問題：銷售未終結時數據無法統計，客戶應收賬款管理不完善，相當數額的應收款不能及時收回，容易發生壞賬;采購物資不能貨比三家，經常發生臨時采購，致使成本得不到有效控制;庫存物資管理水平不高，賬面上不能真實反映實際庫存的數量、金額等等。還有，企業原有的財務管理軟件和分銷管理系統由于不是一家軟件公司的產品，所以無法完全對接。面對種種問題，恒瑞醫藥下決心要在信息化方面有所作為，打造一個能夠承載企業快速發展的平臺。

　　2003年1月至2004年12月，恒瑞醫藥與浪潮集團通用軟件有限公司合作，成功實施了具有醫藥行業特色的ERP管理系統，其中包含了財務管理、采購管理、庫存管理、銷售管理、人事管理、生產計劃、車間管理、GMP質量管理和領導查詢系統以及分銷系統，企業新老廠區160多臺電腦聯網操作，業務流程清晰通順，各級管理層可及時了解業務工作進展情況。如今，恒瑞醫藥的ERP系統已經進入穩定運行階段。

　　王衛列告訴記者，ERP給企業帶來的經濟效益非常可觀：2003年末庫存總額與上年同比下降30%，庫存周轉率提高40%;2003年4月至12月，僅銷售部門根據ERP系統的分析和應收賬款明細就將應收款總額降低了40%，延期交貨減少30%;物流配送服務水平大幅提高，與2002年相比，準時交貨率平均提高30%，誤期比例下降25%;有了及時準確的生產計劃信息，采購人員可以集中精力進行供應商選擇和比值比價，使采購時間縮短30%;由于信息集成度高，各項計劃優化，生產計劃準確率提高30%。”還有很多效益是無法用數字估量的。“王衛列說，實施信息化以后，通過銷售合同簽約、發貨和銷售回款分析，加強了市場營銷的科學決策，促進了銷售額的穩步增長。

　　GMP為信息化奠定了基礎

　　信息技術和網絡技術不僅改變了全球市場競爭的模式，在很大程度上也改變了制造的模式，改變了企業的管理模式。

　　為更好地了解和把握我國醫藥企業信息化發展的現狀與趨勢，國家信息中心組織成立的”企業信息化與新型工業化道路“課題組在2004年啟動了”中國醫藥企業信息化現狀與趨勢“大型課題研究，重點對已通過GMP認證的制藥企業和部分醫藥流通企業、醫藥裝備企業的信息化建設現狀進行專項調查，并根據調查反饋意見推出《中國醫藥企業信息化發展報告》。報告指出，在制藥企業中，已設立信息化機構且有專人負責的占總數的80%。在醫藥企業中，已接通互聯網的占 96%，已建有局域網的有88.7%，對信息化投入資金的醫藥企業也由2003年的20%直升到2005年的58%。調查顯示，醫藥企業中已實施ERP系統的占37.7%，正在進行ERP系統建設的15.4%，擬建立的31.4%，暫時沒有打算的15.4%。

　　東南大學CIMS中心集成化信息管理和決策研究室主任、江蘇省企業信息化帶動工業化專家組成員夏安邦教授認為，與機械制造業等行業相比，醫藥行業的信息化雖然起步較晚，但是進展很快，節約成本、提升管理的效果比較明顯。藥品是一種特殊商品，其生產和銷售過程的控制與其他工業產品不同。我國的醫藥生產企業在經受了GMP認證的洗禮后，硬件條件、管理水平和人員素質都有了很大提高，但要想切實鞏固好GMP認證成果，提高企業的管理水平，除了要進一步完善和優化企業的各項管理制度和流程，提高標準操作和管理規程的協調性外，引入先進的管理思想和信息技術是非常必要的。于是，信息化與GMP形成了相互促進、相互制約的關系，GMP的規范成為醫藥行業實現信息化得天獨厚的優勢，實現信息化又反過來會鞏固GMP的認證成果。

　　走出”成功難“的怪圈

　　沒有醫藥企業的信息化，就不可能有醫藥企業的現代化，但成少敗多是目前醫藥企業實施ERP的殘酷現實，某知名藥企與本土軟件公司金蝶公司合作失敗的消息更是讓許多醞釀上ERP的醫藥企業放慢了信息化的腳步。但同樣是采用ERP，成功的例子也不算少，如恒瑞藥業、東阿阿膠、紫竹藥業等，那么，醫藥行業信息化成敗的關鍵是什么呢?

　　夏安邦說，目前醫藥企業信息化最大的問題，是軟件規范與實際運作流程之間的鴻溝使軟件公司與企業雙方在合作中難以磨合。由于我國企業的信息化改造還處于初級階段，多數制藥企業的各級管理人員對企業信息化的具體實施沒有經驗，加上對外部信息的不了解與部門利益的制約，企業提不出一個系統的需求清單。而且很多企業具體負責項目的人員都是企業信息部門的主管，對企業的總體情況和管理流程并不熟悉，其權力也非常有限。假如軟件供應商指派的項目經理工作能力和經驗不足，再遇到基層單位的不配合和不支持，就更難以獲知企業的真實需求。由于需求調查和分析的不徹底，在不少情況下軟件供應商只能將定型的商品軟件提交給企業。結果是，到了項目驗收階段，基層單位才真正明白信息化是怎么回事，此時才會提出各種需求和問題，要求軟件供應商加以解決，不少項目就是因為這樣多次不斷地進行返工而逐漸變成了”胡子工程“。軟件一旦不能給企業帶來真正的效益，必然就會引起用戶的不滿，于是，各種矛盾便會一起暴露出來，引起種種糾紛。

　　中國工程院院士孫家廣為指導企業實施ERP提出了”三三原則“，即三貼近、三贏利、三集成。企業信息化的數字化要貼近實際需要、貼近企業的需求、貼近最終的操作用戶。只有做到三貼近，這個信息化和ERP才能得到企業的歡迎，得到最終用戶的歡迎。三贏利就是要讓企業長期得到實惠，讓軟件開發商得到實惠，獲得贏利，同時還要讓中介服務商得到實惠。三集成是指這項工程需要國家、地方、企業三種資源集成起來推進信息化。

　　浪潮通用軟件有關負責人告訴記者，與恒瑞醫藥的成功合作得益于雙方的互動，實施ERP不是為信息化而信息化，它需要軟件商和企業的相互了解、全力協同。歷經五次升級，恒瑞醫藥已經成為江蘇省第一個在制造流通領域實現ERP全程管理的企業。浪潮在深入了解醫藥行業的基礎上，又對如何使ERP與行業標準GMP結合做出了有益的探索和嘗試。

　　夏安邦把ERP的成功歸結為三個層次：進、銷、存和財務系統的成功;實現生產管理、成本控制、質量控制;為企業構建一個創新的環境，并最終提升企業的核心競爭力。

　　鏈接：

　　ERP(EnterpriseResourcePlanning)，企業資源規劃系統，是美國GartnerGroup公司于1990年提出的。ERP 包含了世界成功企業的管理精髓，將企業資源貫穿于企業的供應鏈管理和價值鏈中，包括企業的人、財、物及供應鏈中各環節的資源。現代ERP系統在強調提高企業內部效率的同時，也注重企業外部資源。

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