ERP經驗：規劃時如何定義指標?

　　筆者剛畢業時，是在一家制造業企業做ERP的實施員，剛開始工作，就接受了ERP項目的重大任務，當時即緊張，又興奮。一上任后，筆者就馬不停蹄，展開調研，到實施成功的企業去取經，跟ERP廠商洽談。加班加點，忙了一個月，終于搞了個計劃出來。

　　可惜，老總一看，就把我打了回來，他說：“我不懂技術，我不關心理論，我只要具體的指標。我給你項目資金，你要給我具體的指標，如庫存周轉率，應收帳款周轉率，訂單出錯率等。

　　通過一番尋找，筆者發現很少有人做過這量化指標，有的只是研究指標。沒辦法，筆者只好又去實施成功的企業取經，根據他們的實施評估報告，ERP實施前后數據的對比，取得了一些量化指標，如銷售定單周期，庫存周轉率等等。又經過幾天的加班，終于拿出了一份ERP的量化指標;“一把手”看過后，也通過。

　　同ERP廠商進行洽談時，卡住了。ERP售前顧問對我說，我們不能給你這個承諾，一定能達到這個指標;因為ERP實施不光是我們一方的事情，還要看你們的配合;我們只能說，我們會使這些指標明顯的改善。

　　最后，量化指標只有不了了之。

　　分析：

　　筆者經過幾年的項目磨練后，再回過頭來看看，發現當時犯了幾個錯誤。

　　一是，太注重財務指標，要知道，實施ERP不光光是是反映在財務報表上，最主要的是管理方式的變革，流程的優化。在實施評估時，這也是我們所要關心的。

　　二是，在做量化指標的時候，沒有ERP專業人士的參與，有點“單相思”的感覺。

　　站在今天的角度，我想以前這么做是個失敗的指標，失敗的報告。那量化指標是否確實可行呢?筆者認為是可行的。但是，這里的指標不僅僅是財務上的幾個數字，而是更廣的范圍。

　　措施：

　　如何定義ERP實施指標呢?筆者認為，可以這么做，以下意見只供參考。

　　(一)要借助“專業人士”的力量。

　　我這里指的專業人士不是指ERP技術人才，而是指企業管理學上的專業人士。若企業本身有這方面的人才，那最好;若沒有，則要向專門的管理咨詢公司求教。先通過業務調研，看看哪些流程有待改善。一般企業這些方面會存在一些問題：

　　(1)“應付帳款”的控制。如，一般企業都是“到貨下個月*號”付款，這就給供應商留下了一個漏洞。本來交貨期是下個月初的，他們就拼命的在這個月末進貨，所以，企業倉庫，在月末清查的時候，往往庫存爆滿。而供應商又能提前一個月收到貨款。

　　(2)有的企業對“超收”也缺乏控制，導致最后庫存呆滯料增多。

　　(3)“備品”的管控問題，一般企業在下定單給供應商的時候，都會注明要百分之幾的備品，以防生產報廢或質量問題而重新進貨影響出貨日期。但是，在實際操作是，較難控制，比較復雜;供應商送備品就憑自己高興，有了就送，沒有就不送。最后，真的發生質量問題的時候，需要備品的時候，倉庫卻沒有。

　　在做業務調研時，“一把手”要親自參與，“專業人士”參加，一一梳理流程，把流程中的漏洞一一列出來，并注明優先級，哪些流程是一定要優化的;哪些流程現在可以放一放，在未來幾年內來改善。

　　然后在選型的時候，要ERP廠商一一演練，看看他們是如何來進行控制;尋找適合自己的控制方法。

　　(二)總結以前發生的問題。

　　在做規劃時，要總結以前在業務操作中，經常發生的問題并匯總;匯總后，拿給ERP廠商看，問他們能否有效的控制此類錯誤的發生。

　　這里，我以電器配件企業舉例，一般會發生如下錯誤：

　　(1)檢驗標準。因為用電安全現在越來越受重視，各個國家的檢驗標準都不同;你出口的產品要符合當地國家的檢驗標準，否則會發生退貨。這些標準在整個進銷存和生產環節都要體現并能控制。

　　(2)顏色，長度。所謂“失之毫厘，繆以千里”，你電線的直徑差個一毫米，客戶的電器里面，就插不進你的電線了，就會判退。

　　(3)環保。隨著各個國家的環保意識的增強，由于環保問題造成的退關問題也越來越多。

　　把這些問題一一列出來，跟ERP實施顧問或ERP提供商討論，看看他們是如何有效的來防止這些錯誤的發生，并讓他們提出一些管控的機制。

　　(三)對財務指標進行分析。

　　我們不僅僅是要關注財務指標，更要了解這個財務指標的影響因素是什么。如上面提到的存貨周轉率，它的計算公式是銷售成本/平均存貨，注意分母是平均存貨，計算公式是(月初存貨+月末存貨)/2。

　　若出現我們上述所說的供應商為了提前收到貨款，就在月末把月初的該進的貨都送來了，就會導致平均存貨的增加，存貨周轉率的降低。我們把這些問題都分析清楚了，把他放在桌面上談，看看“供應商月末把月初的該進的貨都送來”涉及到多少金額，把這個金額扣掉，那么庫存周轉率就提高了。

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