章志華：實施ERP 規劃為先

　　今天我們借浙江中煙ERP成功上線之際，為大家講述浙江中煙的信息化之路，及企業CIO的所行、所思，希望能對戰斗在信息化建設一線的CIO有一些借鑒與啟迪。

　　IT實施因需而變

　　2003年7月，根據中國煙草行業的改革要求，浙江煙草實施工商分離，浙江中煙工業公司應運而生，其后又在2006年與原下屬杭州卷煙廠、寧波卷煙廠兩家卷煙生產企業實行聯合重組，成為一個直接面向市場的生產經營實體。2007年11月，浙江中煙工業公司改制并更名為浙江中煙工業有限公司。目前該公司是隸屬于中國煙草總公司的國有獨資公司，主要生產制造卷煙，擁有“利群、大紅鷹、雄獅”三大骨干品牌。

　　對煙草行業來講，從“劃地為牢”的區域壟斷轉變為專賣體制下的激烈市場競爭，此次工商管理體制的改革是個顛覆性的改變。各大煙草企業除了在產品品牌市場進行博弈之外，在物流、供應鏈等方面的角逐也日漸呈現，因此，業務并購后的IT整合和建設就顯得尤為重要。那么，如何因需調整IT系統并且以最快速度滿足當前企業發展需要呢?這個問題也曾令章志華感到困惑，然而面對企業重組，他選擇坦然面對，多年的信息化管理經驗使他臨危不亂，2006年，當杭州卷煙廠、寧波卷煙廠兩家不同地域、管理體系迥異的大型煙草企業邁出合并的第一步時，他帶領團隊對兩套運轉著的生產與經營任務的IT系統實施了“隔夜割接”式的休克療法，完成了系統對接。他設計的周密的回退措施完成了對寧波卷煙廠和杭州卷煙廠營銷、物料、管理和ERP系統的成功整合。不難看出，對于一個戰略重組的企業而言，ERP順利切換標志著公司真正步入了新的發展階段，浙江中煙工業有限公司掛牌的成立，是浙江中煙信息化與業務團隊努力推動從IT系統到機構、人員、財務“四統一”的成果。

　　IT規劃不可或缺

　　企業信息化是一項相當艱巨復雜的系統工程，具有很大的風險。因此，要想成功實現信息化，獲得經濟效益，提高企業的競爭力，就需要從合理有效的規劃開始。企業信息化就像萬里長征，企業作為信息化的主體從一開始就應該對自己的信息化有一個全局的、科學的、系統的規劃，所有的信息化工作都應該緊緊圍繞著這個規劃分步展開。

　　據了解，章志華在煙草專賣局(公司)擔任科教處處長(兼經濟信息中心主任)時，就十分重視統一的IT規劃和實施工作，多年的經驗使他認為企業在制定好自己ERP戰略的同時更要制定一個與企業發展戰略相適應的、具有實際指導意義的信息化發展規劃和年度實施計劃，只有在組織安排、人員培訓、階段劃分、制度建設、管理溝通和文檔管理等方面做好計劃，統籌安排，才能最終保證ERP戰略的動態可執行性。

　　章志華坦言：“企業信息化建設本身就是一個不斷優化、不斷完善的過程，ERP的建設是一個系統工程，不可能一勞永逸、一蹴而就。對于這一點，我們已經有了充分的思想準備。因此，IT規劃是長期的，但是會按需調整，而實施是分步驟的，今年10月1日上線的是我們的ERP一期，接下來還會有二期、三期，還會有ERP以外的項目陸續上線，如營銷系統和研發系統等項目。但這次ERP核心模塊的上線，涉及到供應鏈和財務。我一直認為企業不能為了上系統而上系統，我們要切實的按照IT規劃實施項目，既要緊跟需求，又要做到靈活調整。”

　　正確、有效的IT規劃對企業信息化的成功是不可或缺的，因此近年來IT規劃越來越受到CIO們的重視，很多企業甚至為此專門建立了規劃部門。其實，企業之所以如此重視，并非是缺少IT規劃，而是企業信息化建設越來越需要有效的規劃，有效的規劃不僅能夠診斷分析企業管理現狀，優化企業業務流程，更能夠提出企業信息化的目標和戰略，制定企業信息化的系統架構，從而促進企業戰略目標的實現。換言之不完善的規劃，不僅無法規避企業信息化存在的風險，更可能造成大量的人力、財力、物力的浪費。

　　除此之外，章志華還特別強調：“企業管理大多是人為進行的，通過各種管理的理念以及管理的思維、手段來加強。而ERP完全通過計算機來管理的，所以，要想搞好ERP，首先企業高層必須提高認識，親臨親為，還要有一支懂管理、精業務、長技術的組合團隊的配合。這就要求作為一名CIO不能僅僅站在技術角度思考問題，還要從宏觀的戰略層面分析問題。”

　　梳理流程打好地基

　　所謂站在戰略層面考慮問題，換言之就是要求CIO在理解企業發展戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷、分析、評估企業管理和IT現狀，建設一套先進、實用、可靠的信息系統，以適應公司的總體發展戰略。這對于每個公司都是一項專業性強、涉及面廣、實施難度大的系統工程，因此，對于一個信息化項目而言，就要遵循兵馬未動，糧草先行的策略，將企業管理流程的整合、梳理工作放在首位，使管理流程更加符合企業的發展，這也是實施ERP的初衷。

　　當前，煙草行業的整合不僅涉及到企業組織結構、管理體制，而且涉及到各級管理機構的職能、企業產權關系和治理結構，可以說是一種全方位的調整，此時進行管理流程整合的難度可想而知。新的起點、新的挑戰，對信息系統的要求也將更高，更完善。因此，公司完成整合與改制后，章志華便帶領團隊，制定IT規劃，他并不主張單純從技術架構方面展開規劃，而是借助此次實施IT規劃項目這個殼兒，來梳理企業管理流程，徹底將業務層和管理層的原有問題進行調理和完善。俗話說，萬事開頭難，當管理流程已經非常清晰的時候，純粹技術上的障礙自然就會迎刃而解。這個階段耗用的時間雖然長一些，即從前期的規劃、評估到調整，把準備工作做足，明確責任，卻是一勞永逸的。

　　充當紐帶堅定信心

　　現在，浙江中煙的業務運作已經建立在一套IT系統、一個組織架構和一套管理機制之上，這讓企業在多變的市場環境中擁有了穩定的管理平臺和先進的營銷手段。

　　對于怎樣看待CIO的角色，章志華給出了明確的答案：“一個相同的IT產品，針對每個企業的業務模式和體制的不同，企業的需求不同，所做出的應用也不相同，這就需是CIO扮演重要的角色，是一個IT與業務的翻譯家。他將企業不同部門的需求收集、歸類、分層，找出重點，把握需求的可行性，提供給決策者一個合理的需求報告。”對于業務部門提出的需求，作為CIO該如何把握并最終平衡呢?章志華簡明扼要的概括為兩點，首先：要善于與業務部門展開溝通，換位思考取得對方信任和理解;其次要降低業務部門的欲望，糾正他們的觀點，信息技術不是萬能的，而是一種輔助手段，最為關鍵的還是管理層的支出。

　　身處IT領域很多年的章志華對此有著深刻的感悟：“我理解的信息化并不是很難，其實做信息化項目的宗旨就是圍繞企業經營目標、領導管理思路以及企業發展體制來展開工作，用技術手段幫助他們實現管理目標而已。技術的實現通常是沒有任何障礙的，CIO要把握的關鍵是機制、模式、體系，還有自己的信心。”

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