ERP新系統敗給管用老方法

　　想要在新的系統中延續老系統中習慣的老方法，而不是想方設法更多地了解和利用新系統提供的新功能時，不管是世界500強企業花費數百萬美元建立的企業級系統，還是只有一兩百人的小公司自己建立的系統，結果都是一樣的：失敗。

　　下面的案例介紹了一個企業倉促上線新系統而引起的悲劇。這個案例表明：在新系統實現時還想保留原有系統的老方法是完全行不通的。

　　內部原有系統一團糟

　　Lifeson在全世界擁有超過5萬名員工，它們是世界上最大的沒有集中員工信息庫的制造商之一。因此，公司要想搞清楚“究竟有多少員工”這樣簡單的問題，也需要花費兩周的時間，等到他們計算出了結果，顯然這已經不再是精確的了。并且，很多相關的管理流程，如給予員工的獎金和期權獎勵等等，往往需要花費6個月的時間才能審批完成，這會讓HR(人力資源)部門的任何戰略計劃都無法發揮作用。這讓公司的基本管理工作都面臨巨大的困難，他們不僅是缺乏分析員工數據的方法，而是根本就沒有有意義的員工數據。

　　從系統的角度來看，Lifeson簡直是一團糟。多年來，公司管理層其實也在做著努力，建立了多個滿足具體需求的針對性系統。下面就是他們現有內部系統的一些情況：

　　?Lifeson維護著超過15個不同的本地HR和薪酬管理系統;

　　?就算是一些重要的員工數據，其存儲系統都是相分離的。例如，一個系統保存著員工的嘉獎情況，而獎勵信息則保存在另一個系統中;

　　?很多管理人員個人保存著一些表單和獨立的數據庫，其中包含員工技能、培訓課程及工作偏好等信息;

　　?在主要的遺留系統中，終端用戶每做5次HR和薪酬管理的操作，就會有3次是返回失敗的，換言之，Lifeson的管理人員使用這個系統會浪費60%的時間。

　　可想而知，有著如此混亂的數據，以及保存這些數據的不同系統，很多報表需求最終都匯聚到了IT部門。這樣的請求必然會重復很多次，因為報表需要的數據根本就不能符合其理想化的需求。就算是IT部門處理得很得當，這些數據也會出現不一致的情況，更糟糕的是，它們還可能造成缺失，甚至錯誤，對操作管理起到誤導的作用。

　　在20世紀90年代后期，Lifeson終于下定決心著手實施一個全局性的ERP(企業資源計劃)系統。它們并沒有想一蹴而就，而是做好了分階段實施的準備。Lifeson選擇了JordanConsultants作為其在技術和功能上的支持廠商。

　　沒有樹干只有樹枝

　　項目實現是從多個國家一起啟動的。Lifeson想要很快地啟動本土的項目，因為其他國家的項目已經在運行了。現在回頭看，正是這個原因導致Lifeson的很多本土關鍵人員從一開始就反對這個項目，并且沒有及時反映出他們的觀點，而不得不面對新系統這一現實。他們中的很多人都希望，這個項目不要影響他們的日常工作，希望它盡快結束。

　　由于公司信息混亂的問題沒有解決，使得新系統的敵視者從項目一開始就能夠，至少是部分地破壞這個項目。Lifeson并沒有改變業務流程，也沒有讓之前的系統退出歷史舞臺，而是要求JordanConsultants動態地定制ERP，這使得公司混亂的系統架構中又新增了一個成員。換句話說，JordanConsultants只是增加了代碼、界面和批處理任務來查詢數據，而這些數據依然來自Lifeson已有的系統，并且這些數據也會送給另一些老系統使用。這個ERP系統能夠計算和保存一些數據，但它并沒有實際產生或者更正這些數據，它只能算得上是一個與公司現有系統可以保持較好同步關系的一個大的存儲系統而已。這顯然無法獲得良好的ROI(投資回報率)。

　　除了沒能處理好這些遺留系統的問題，Lifeson的高管在項目的計劃階段還犯了其他幾個關鍵性的錯誤。Lifeson沒有建立一個集中式的認證系統，在公司內部也沒有一個委員會來確定一些關鍵數據的標準。最為重要的是，它們在各個國家和地區的分公司沒有統一的行動，這使得那些反對新系統的人更是有機可乘。既然問題從一開始就已經展現出來了，那么他們為什么還要將項目范圍不斷擴大呢?

　　奢望Lifeson的每個人對待新系統都保持同樣意見當然是不現實的。有的人認為新ERP系統會對原有已經運行數年的系統造成沖擊，影響個人的工作，這是很正常的，但這樣的人也不會多，而且往往是個人私下的想法，這通常是不會形成氣候的。然而，Lifeson的兩名關鍵高管(Dennis和Steve)也極力反對這個項目，因為他們認為新系統會威脅到他們的位置。很多反對者也都是安于現狀，想維護公司多年來的工作方式，在他們眼里，新系統會對他們的工作造成影響。

　　在這種情況下，Dennis和Steve每次都在關鍵會議上誤導其他人對ERP功能的理解。例如，Dennis曾經在會上宣稱新的ERP不能像現有系統那樣，同時更新多種薪酬。實際上，即使是一個剛剛接觸這個系統的人，也會發現要實現這個功能是相當簡單的。然而，沒有人駁斥他的言論。在另一次會議上，Steve公開表達了他的憤怒，宣稱這個花費300多萬美元的系統“連一個基本的報表都無法處理”。他認為很多其他大型跨國公司使用的系統都不能提供很好的基礎信息服務，而Lifeson原來的系統則做得非常出色。

　　項目實現最開始是在美國之外的三個國家同時啟動試點的，它們分別從不同角度列出了一大堆系統問題。而JordanConsultants在這些國家的技術人員不足以解決這些問題，無法引導項目的進展方向，也無法做任何關鍵性的決策。對于JordanConsultants而言，Lifeson這個項目是一個大單子。由于前面提到的像Dennis和Steve這樣的頑固分子，JordanConsultants的項目經理在Lifeson更是處處小心謹慎，因為他知道Lifeson如果認為他們不夠順從，隨時都可以放棄與他們的合作去找其他的咨詢公司。

　　當這個項目最終實施到美國本土時，項目遇到了最為常見的問題――預算超支。在這個問題上，Lifeson又做出了一個無比錯誤的決定，他們放棄了一些ERP核心模塊的實現。例如，在培訓方面，Lifeson決定不實現其核心的員工信息模塊，而只實現了ERP的培訓模塊，這就像是買了一顆沒有樹干，而只有樹枝的樹一樣。這個系統可以存儲一些員工類型和培訓課程，然而卻無法保存關鍵的員工數據，如崗位、部門、地址、薪水及一些關鍵的日期。這樣，即使是“是不是所有的銷售人員都接受了產品培訓”這樣的簡單問題，系統也無法回答。

　　失敗原因剖析

　　在花費了500多萬美元之后，Lifeson最終拼湊出了一個ERP系統。Steve和Dennis這樣的反對者讓原來的內部系統和流程都保留了下來。而幾年以后，當Steve和Dennis離開公司之后，Lifeson選擇了實現一個完全不同的系統，這次他們終于下定決心要徹底改變現狀。

　　Lifeson的案例說明：那些試圖改變企業工作流程的系統很容易受到高管的破壞，哪怕他們或許只是很單純地相信他們公司的需求與其他公司不一樣。這種想法往往也是有一定道理的，尤其是那些從來沒有在其他公司工作過的高管，以及那些快要退休的人，他們的保守與堅持也都是情有可原的。這樣的項目要突破各種阻撓，從而取得最終的成功，需要處理好各個方面的問題。

　　Lifeson想要將新的系統整合到他們原有的混亂的系統架構之中。這個導致系統失敗的重要原因歸根到底還是企業的管理和計劃問題。而一些高層相信他們公司的業務需求是獨特的，因此需要一個結構復雜、延續已有系統操作方式的系統。然而，所有這些假設都是錯誤的。

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