用ERP系統編制滾動計劃

　　在ERP系統中編制的滾動計劃是以時間為軸，以固定的時間段為滾動期，連續不斷地安排生產任務的表。這個時間段可長可短，可以最終產品的制造周期為單位，也可以階段性的任務完成時間或會計期間為單位，等等不一。滾動的時間段的倍數也不固定，即使同一個企業內部，如果是不同的車間，編制滾動計劃的方法一致，滾動周期也許是不一致的。滾動計劃的編制也是一個體系，每個部門、每個車間都需要編制，是層層保證的。結合自身企業的管理特點，一般來說滾動計劃的計劃期分為三個時區，即執行期、準備期和展望期，并且讓滾動期的長度等于執行期。當前最近的計劃時區是執行計劃時區。與執行計劃時區相銜接的是準備計劃時區，最遠的是展望計劃時區。在滾動計劃數據的準確性上，展望期的計劃離開計劃實施的時間尚遠，所得的信息尚不很確切，發生變化的可能性很大，所以計劃只能比較概略，訂得比較靈活，展望期內的時段易分得粗些(按季或月劃分)。計劃時區愈近，計劃內容愈具體細致、時段應分得愈細。所以同一個計劃各時區的時間單位(劃分的時段)是不一樣的，近的細，遠的粗。準備期與展望期的時界是計劃被確認的時刻。當通過ERP系統的主生產計劃(MPS)和物料需求計劃(MRP)模塊，計劃編排出來后，要通過編制能力需求計劃進行能力與生產負荷的平衡，MPS一般是流水線的裝配計劃，MRP則是機械加工計劃或采購計劃，主生產計劃MPS和物料需求計劃MRP是分層次的，是相對的，有時還可以互相轉化，比如：裝配流水線的物料需求計劃很可能就是加工車間的主生產計劃，它們是按BOM的層級展開的，有時計算時需要從上到下、從下到上的反復計算、確認、調整。在能力與負荷平衡的基礎上凡經過修改調整后的計劃可以給予確認。得到確認的計劃就進入準備計劃時區。進入準備時區的計劃不要輕易修改，以免打破已協調好的各方面的平衡。執行期的計劃就更不允許修改了。進入執行時區的計劃要嚴格考核，因為它直接關系企業合同任務的完成。

　　編制主生產計劃MPS的滾動期可以設置為月，在每接受一張新訂單或幾個新訂單時滾動編制一次，物料需求計劃MRP的滾動期為周，車間生產日程計劃則每天滾動一次。每滾動一次計劃就重編一次，次數視加單的情況而定。一般有兩種重編的方法：凈改變和完全重編。凈改變只修改計劃期中有變化的部分。完全重編則需要重新運行一次計劃編制軟件，重編一次計劃。采用何種方法進行滾動編制，應視計劃變化的范圍和修改量的大小而定。因此，對于加工裝配行業來說根據企業裝配流水線的班產，制定每天的裝配最大量，根據訂單的數量及交期，按時間順序排序(可以用Excel表輔助)，最大限度地利用裝配流水線的生產能力，使其能力得到最大限度的發揮，并盡量地保持均衡和穩定。按一個月排好的訂單順序，必要保留好應付所謂插單、追加訂單的空間，這樣月計劃做好后，采購計劃(采購單)、車間計劃(工單)、委外計劃(委外單)通過ERP系統的批次需求計劃或者MRP計劃模塊操作后就做好了，當然還要作以必要的調整。

　　這樣的計劃比較粗落，原因可能來自于計劃的追加和更改，重新打破了主生產計劃(MPS)，當然而然地要變動物料需求計劃(MRP)。所以，月計劃編排好后，再利用滾動計劃的辦法，每個周末編排好下周的裝配上線表，裝配上線表要最大限度地吻合原來的月主生產計劃，如果有的訂單時間推延當然不必刻意的要求，只是生產過程中資金占用出現起伏，但一定要注意時間提前的訂單上線，這是個比較麻煩的事情，一定要注意其可行性，否則會攪亂整個月的訂單計劃的編排，屆時必須修改物料需求計劃，即采購單、工單、委外單，切忌不要生硬地把訂單裝配提前，在您不去更改相關的采購單、工單、委外單的情況下一切都是徒勞，而只能給生產組織帶來不必要的麻煩，那就是使整個企業的物流造成"栓堵"。計劃的特點就是這樣，越是精密，調節的余地就越小，就越僵化，沒有彈性。

　　嚴格意義上講，每個周末編排好的下周裝配上線表是執行時區的計劃，沒有非常充足的理由是嚴禁更改的，這也只是針對裝配車間的，有時可能要發放到其他部門，比如相關的加工車間、采購部門等。這完全是一種最后通牒，照會他們知道那些具體的品種下周即將上線，已經非常緊急了，如果你的計劃還沒有完成，那么將不可避免的造成損失，就像戰場上已經吹起了沖鋒號，還有沒攻克的堡壘，你可能還有時間，必須確保完成，否則將會受到嚴厲的考核。

　　關于對采購、車間等部門的提報考核，建議只能依據給其所下采購單、工單、委外單的日期，而不能以上線表來考核(對于裝配車間除外)，上線表只是一個裝配車間的上線計劃，對裝配車間是有效的，除非你把訂單緊缺的物料明細提供給采購部及相關部門，向他們攤牌，這種辦法盡量少用，原因在于這實在是冒險之策，一點回旋調節的余地沒有了。這樣做的不妥，原因還在于來自采購、車間等部門的投訴，他們僅僅接到一個上線表，或者又接到了一個下周就要上線需求的零部件缺口表，他們會找出各種理由，要么提出計劃不明確，要么提出周期短是無論如何也不能完成的，這樣反而會給計劃部門造成被動。再者，對于采購部門來說，他們無從了解裝配車間上線訂單所需求零件的缺口件是什么，這些缺口件的庫存還有多少，這種情況下所謂的緊急采購或者短線調度指令對他們來說是一種摧殘，對他們的處罰更是一種不公平，只能打擊他們的工作積極性。寄希望于他們工作能力的提升也是不切合實際的，當然也并不是不能達到。但有時這種達到會襯托出調度、計劃部門的無能。

　　如果經常用這種辦法去考核他們，他們一定會有反感情緒，他們會反過頭來指責計劃部門亂彈琴，埋怨把周期不夠的任務強制地加在他們頭上，這種考核也會變得蒼白無力甚至適得其反。況且，對一個部門的過于嚴格，就是對另一部門的放縱。如果這種方式一旦成功，同樣也會給制造部門任意調整計劃提供了合法的理由，那么采購部及車間的工作將會變得一無是處。所以考核采購部門及車間只能依據采購單的交期及工單的完工時間，如果這些都完成的非常漂亮，最后終端產品生產卻受到了影響，那一定是計劃、調度的時間邏輯出了問題，他們同樣要受到嚴厲的考核，這充分體現考核標準的一致性。考核標準一定要做到能夠操作，簡單易行，不迂回。

　　在這個時候，要特別具體地明確好插單和追加訂單的概念。這兩個概念特別有意思，什么是插單，什么是追加訂單，關鍵看生產能力的大小，生產周期的長短。生產能力越大，生產周期就越短。如果是在生產周期內接單，生產能力有富余，追加的訂單也就不屬于緊急插單，如果是在生產周期之外，生產能力不足的情況下接單，就屬于緊急插單，需要很好的平衡，解決生產的瓶頸問題。同樣地，在前面對于滾動計劃的理解基礎上，如果屬于在執行期或者準備期接單屬于插單，展望期接單則是正常接單。

　　當采取一些措施后，生產周期是可以發生變化的，看來訂單是不是插單，是不是正常接單，取決于生產周期的長短。只要在生產周期以內的訂單，不應該叫做追加訂單，而應該叫做正常接單，所謂的插單是在月度計劃(或者周計劃)做好了，執行期內和準備期內生產能力沒有富余，生產周期不夠的情況下又去進行訂單的追加。

　　插單理所當然需要評審，評審就是通過各種措施來確保緊急訂單的交期，或盡最大可能的限度滿足用戶需求，評審要通過幾個方面來評審：一是通過緊急調度、短線調度、網絡計劃對所謂的瓶頸有無解決的辦法;二是考慮零部件的借用和代用或者其他的訂單能否延期;三是毫無辦法，該訂單只能延期。要盡量地減少評審次數，這體現在計劃管理的水平上，其實如果我們的前期工作做好了，比如有合適的安全儲備量，一切都在意料之中，完全可以不假思索地接受訂單。如果一個訂單是完全出乎意料之外，而且超出了所謂在時間范圍內的生產能力和采購能力，未在考慮范圍之內，這怎么辦，這就需要大家心平氣和地坐在一起評審，看看有多大的把握。

　　減少評審次數的主要辦法是制造行業應該盡可能的縮短交貨期，挖掘最大生產能力，在滾動計劃形式上可能是體現出執行期、準備期的縮短。這是個永不間斷的追求，要考慮的盡可能周全，提高對市場的反應能力及靈活性。隨著生產管理的推進，計劃水平的提高，生產周期的縮短，追加的訂單都在正常的范圍之內了，相對的插單會變得越來越少，原因在于一些插單變得合法，從概念上減少所謂的緊急插單，訂單變得正常。

　　關于采取何種措施來解決企業生產對市場的快速反映問題，這里面每家企業各有各的招數，各有各的難處，但有幾個原則不能改變。首先要充分利用ERP系統，用數理統計的辦法，對市場需求進行預測，通用件搞一部分安全庫存量;同樣還是在數理統計的基礎上，為適應多品種小批量的訂單形式，采取柔性加工的方式，快速換線、快速換模、快速換刀等等形式，培養多面手工人等等，來提高企業的快速反應能力。在這里一定要注意，計劃編制的內容上，已不能局限于零部件的加工進度，此時此刻，人力、物力、工時、資金、時間、空間等許多參數都是可以相互轉化的，在確保訂單交期這個企業生產目標上，滾動計劃的編制確實大有文章可做。

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