ERP選型流程梳理落實(shí)系統(tǒng)實(shí)施

　　著名ERP專(zhuān)家陳啟申老師反復(fù)強(qiáng)調(diào)的ERP選型實(shí)施的兩條金科玉律，一是：“知已知彼”，二是：“如果高級(jí)管理層不了解ERP，就不要上 ERP”，可謂一針見(jiàn)血、言簡(jiǎn)意賅!但如何正確的制定一套科學(xué)的選型流程，真正落實(shí)兩條金科玉律呢?筆者梳理了一下選型的基本流程和注意事項(xiàng)，希望能對(duì)您選型有所借鑒。

　　一、了解企業(yè)自身現(xiàn)狀和需求原因

　　縱觀目前國(guó)內(nèi)搞ERP的企業(yè)，上ERP的原因無(wú)非是這么幾種：

　　1、政府影響――企業(yè)信息化受政府推進(jìn)地方工業(yè)信息化改造的影響，指名企業(yè)或受資助企業(yè)必須現(xiàn)行，這是政府職能的要求。

　　2、受行業(yè)內(nèi)信息化的影響，或者周邊企業(yè)信息化的影響，認(rèn)為自己規(guī)模實(shí)力尚可，別人搞了ERP自己不搞，老板見(jiàn)面時(shí)好說(shuō)不好聽(tīng)啊，丟不起那人，對(duì)于這樣的企業(yè)，ERP就是一個(gè)”搞“字。

　　3、來(lái)自企業(yè)自身規(guī)模發(fā)展和管理的要求，這樣的企業(yè)意識(shí)到企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)流程中存在的難題，必須借助ERP手段改變這種現(xiàn)狀，這才是企業(yè)信息化的本質(zhì)所在。

　　對(duì)目前大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，借助信息技術(shù)提升基礎(chǔ)管理，堵塞管理漏洞并加強(qiáng)業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)范性，向基礎(chǔ)管理要效益是比較適合的。企業(yè)信息化經(jīng)歷了部門(mén)信息化、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)運(yùn)作一體化、生產(chǎn)銷(xiāo)售一體化、過(guò)程控制一體化和決策一體化的幾個(gè)階段，這些是循序漸進(jìn)的過(guò)程。企業(yè)在做信息化規(guī)劃時(shí)，一定要明確借助信息化解決的管理瓶頸問(wèn)題、需要系統(tǒng)應(yīng)用的業(yè)務(wù)范圍和部門(mén)范圍，明確具體的信息化應(yīng)用需求和目標(biāo)。這是整個(gè)信息化建設(shè)的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，不能明確至一點(diǎn)就盲目選型難免會(huì)南轅北轍。

　　二、確定項(xiàng)目預(yù)算

　　兵馬未動(dòng)，糧草先行。溝通和確定預(yù)算范圍是決定選型廣度的基礎(chǔ)。根據(jù)自身財(cái)務(wù)狀況及ERP系統(tǒng)使用年限預(yù)期確定ERP項(xiàng)目預(yù)算框架;企業(yè)中高層范圍內(nèi)的討論、確認(rèn)。溝通是非常重要的，尤其對(duì)于股份制的企業(yè)，每個(gè)股東對(duì)于大項(xiàng)投資的金額、時(shí)間、回報(bào)率都是非常關(guān)注的，沒(méi)有大家的共識(shí)與參與，很容易導(dǎo)致選型成了單一的選價(jià)格，那就失去選型、甚至投資ERP項(xiàng)目的意義。

　　企業(yè)上ERP既要避免大手筆投入不計(jì)成本，也不能過(guò)于計(jì)較成本而影響項(xiàng)目的質(zhì)量和工期，更不能認(rèn)為哪家軟件廠(chǎng)商都能干，只是壓價(jià)格，那樣的話(huà)，就像在看病的時(shí)候只撿要價(jià)最低的醫(yī)生看病一樣荒謬。但是，也不是說(shuō)一定要找要價(jià)最貴的―最好的醫(yī)生肯定要價(jià)最貴，但是他不一定能把自己的所有精力傾注到你一家身上，因?yàn)檎宜奶嗔恕?/p>

　　ERP合理的項(xiàng)目預(yù)算要考慮以下幾個(gè)方面：

　　一是干什么：基于一定項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目目標(biāo)的需求

　　二是怎么干：具體的實(shí)施規(guī)劃和實(shí)施策略

　　三是拿什么干：走什么樣的產(chǎn)品技術(shù)路線(xiàn)，高端、中端還是低端產(chǎn)品

　　四是誰(shuí)來(lái)干：找什么樣的軟件公司和什么樣的實(shí)施顧問(wèn)來(lái)干

　　五是誰(shuí)來(lái)一起干：企業(yè)需要組成什么樣的組織結(jié)構(gòu)，需要有什么樣的制度和激勵(lì)措施來(lái)保障

　　對(duì)這五個(gè)問(wèn)題企業(yè)一定要通過(guò)調(diào)研、考察分析而確定。ERP項(xiàng)目的建設(shè)是個(gè)投資行為，要根據(jù)企業(yè)的信息化戰(zhàn)略制定合理的、長(zhǎng)期的信息化預(yù)算。ERP的初期選型更應(yīng)該以總體目標(biāo)和相關(guān)的選型標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定供應(yīng)。要知道，ERP根本不適用于”最低價(jià)中標(biāo)“的游戲規(guī)則。

　　大大小小企業(yè)成功借助信息化提升管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力的事實(shí)已經(jīng)證明，”上ERP找死“的歷史階段已經(jīng)過(guò)去。日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得”不上 ERP等死“成為諸多企業(yè)的共識(shí)。ERP進(jìn)入了硝煙四起的紛爭(zhēng)時(shí)代，對(duì)企業(yè)用戶(hù)來(lái)講，軟件廠(chǎng)商的同行業(yè)樣板客戶(hù)、成熟應(yīng)用十家以上的行業(yè)產(chǎn)品、具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，一個(gè)都不能少。

　　三、各部門(mén)訪(fǎng)談部門(mén)現(xiàn)狀及需求，并結(jié)合未來(lái)發(fā)展分析需求的擴(kuò)展性

　　各部門(mén)實(shí)際操作中的現(xiàn)狀及需求了解，對(duì)于企業(yè)決策和ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是至關(guān)重要的。各部門(mén)在長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)中，雖然也會(huì)有很多的抱怨與投訴，但卻缺乏整體的描述，實(shí)際崗位執(zhí)行人的感受對(duì)于選型和日后的上線(xiàn)工作來(lái)說(shuō)都是重要的工作基礎(chǔ)。

　　主要的方式有如下三種：由企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和企業(yè)流程部組織各部門(mén)分時(shí)段召開(kāi)部門(mén)現(xiàn)狀討論會(huì)，由于大家同在一個(gè)環(huán)境內(nèi)工作，所以彼此熟悉日常情況，很快可以達(dá)成思維與語(yǔ)言上的共識(shí)。但工作結(jié)束后提交的內(nèi)部需求調(diào)研報(bào)告，就不可避免的使用著自己常用的”俚語(yǔ)“，不利于軟件廠(chǎng)商閱讀和理解，給日后的演示工作帶來(lái)很多的麻煩;雇傭第三方顧問(wèn)公司進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，出具規(guī)范的需求報(bào)告。由于第三方顧問(wèn)公司不參與企業(yè)內(nèi)部利益沖突，所以被訪(fǎng)談?wù)呖梢詴乘裕炎约喝粘９ぷ髦械睦_和盤(pán)托出，對(duì)于了解企業(yè)實(shí)際情況比較有益。但由于調(diào)研工作時(shí)間短，部門(mén)涉及廣泛，第三方顧問(wèn)很難在短時(shí)間內(nèi)迅速的解讀企業(yè)內(nèi)部實(shí)際需求，有歧義產(chǎn)生的可能;由企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和企業(yè)流程部聯(lián)合第三方顧問(wèn)公司組織各部門(mén)現(xiàn)狀討論會(huì)，分經(jīng)理層、實(shí)際操作層展開(kāi)。第三方顧問(wèn)和企業(yè)內(nèi)部人員聯(lián)合工作，拆分工作項(xiàng)目，既規(guī)避了因?yàn)槔嬖虍a(chǎn)生的抹殺問(wèn)題的現(xiàn)象，又可以完成一份專(zhuān)業(yè)的、易于企業(yè)外部人員理解的需求分析書(shū)。

　　四、成立企業(yè)內(nèi)部ERP選型核心領(lǐng)導(dǎo)小組及選型組

　　確定了項(xiàng)目預(yù)算和內(nèi)部需求情況，成立一個(gè)臨時(shí)的ERP項(xiàng)目選型組織機(jī)構(gòu)就顯的尤為重要了。那么，在這個(gè)小組中，需要由哪些人員構(gòu)成?這些人員分別擔(dān)當(dāng)哪種角色和重任呢?筆者建議可以參考以下的模式。

　　最終用戶(hù)：可能是銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的人員，一般是他們最早提出實(shí)施ERP并對(duì)ERP應(yīng)該解決什么問(wèn)題提出要求，因?yàn)樗麄冃枰肊RP技術(shù)滿(mǎn)足其日常商務(wù)活動(dòng)需要。

　　雖然目前由于種種原因，ERP采購(gòu)驅(qū)動(dòng)者的角色往往由高層或信息部門(mén)充當(dāng)，但無(wú)論如何，具體使用人員應(yīng)該參與到選型活動(dòng)中，并且擔(dān)當(dāng)起隨時(shí)提出這樣的問(wèn)題：“哪種ERP更能夠提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、降低成本、或者推進(jìn)商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?”

　　IT技術(shù)人員：他們來(lái)自信息部門(mén)，在選型組中扮演技術(shù)顧問(wèn)的角色。他們用技術(shù)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)明商務(wù)需要、進(jìn)行技術(shù)方案交流、決定需要購(gòu)買(mǎi)哪些支持技術(shù)、對(duì)產(chǎn)品測(cè)試、對(duì)新系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)。他們除了考慮對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、硬件的繼承性之外，還要考慮更專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題：“ERP在我們的環(huán)境中能夠像預(yù)期那樣的運(yùn)轉(zhuǎn)嗎?”

　　財(cái)務(wù)人員：來(lái)自財(cái)務(wù)部門(mén)，有些公司可能由高層管理者直接充當(dāng)這個(gè)角色。他們需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本收益分析、計(jì)算幾個(gè)最主要的商務(wù)難題的成本、比較各種可選方案對(duì)公司財(cái)務(wù)的影響，同時(shí)還要分析項(xiàng)目延期和變動(dòng)對(duì)成本收益的影響。在選型組中，他們的問(wèn)題是：“這是最具成本效益的選擇嗎?”

　　談判人員：通常來(lái)自采購(gòu)部門(mén)、行政管理部門(mén)或法律部門(mén)。他們參與選型的目的是盡可能獲取最優(yōu)惠的價(jià)格和條款、幫助供應(yīng)商從商業(yè)角度而不是技術(shù)的角度來(lái)完成交易方案、引導(dǎo)供應(yīng)商做出靈活的交易和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的承諾，最后在簽約過(guò)程中贏得交易。他們要引導(dǎo)選型組考慮：“怎樣和供應(yīng)商達(dá)成對(duì)我們最有利的交易?”

　　高層管理者：ERP是一把手項(xiàng)目，選型組中一定要有可以代表整個(gè)企業(yè)的高層管理者，也免得選型組群龍無(wú)首議而不決。高層管理者的任務(wù)是制定采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、做出采購(gòu)決策、監(jiān)控雙方遵守合同的情況并執(zhí)行合同。只有他們才可能發(fā)出最深層次的疑問(wèn)：“值得嗎?做不做?”

　　五、根據(jù)企業(yè)需求分析確定多家入選廠(chǎng)家

　　目前ERP軟件有國(guó)內(nèi)、國(guó)外的，不同行業(yè)類(lèi)型等很多種類(lèi)，其設(shè)計(jì)理念目前還是具有一定的差異性的。可以參考各種媒體信息選擇10家左右的ERP 供應(yīng)商，發(fā)出邀請(qǐng)。這些供應(yīng)商的選擇應(yīng)該有所側(cè)重，綜合考慮供應(yīng)商的規(guī)模、業(yè)界中的聲譽(yù)、行業(yè)特色、實(shí)施特點(diǎn)、一般價(jià)格等。對(duì)一些顯然不符合本企業(yè)ERP 要求的供應(yīng)商應(yīng)該毫不猶豫地予以剔除。例如，企業(yè)ERP預(yù)算很少，那就無(wú)需聯(lián)系SAP、Oracle等國(guó)外知名ERP系統(tǒng);企業(yè)強(qiáng)調(diào)行業(yè)特色，那就該將重點(diǎn)放在有本行業(yè)特點(diǎn)的ERP系統(tǒng)上;企業(yè)生產(chǎn)管理方式較為特殊，就該將重點(diǎn)放在項(xiàng)目型(根據(jù)企業(yè)的要求進(jìn)行較多的二次開(kāi)發(fā))的ERP系統(tǒng)上等等。

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