企業ERP系統實施評價標準及成功因素研究

　　自從我國第一家企業實施加MRPⅡ以來，已經將近20個年頭了。輿論有說90%的項目是不成功的，也有說國外不成功的比例也有百分之四五十，評價甚為悲觀;使人感到“高不可攀”或“冷眼旁觀，敬而遠之”，不利于企業信息化建設。那么什么是“成功”?成功的標志又是什么?“成功”同“目標”是不可分的。沒有“目標”，就無法衡量“成功”。就象打仗一樣，比如，作戰計劃要求阻擊敵人到晚6時，等待后續部隊接替。負責阻擊的隊伍，不論是無一傷亡也好，全體光榮犧牲也好，只要6時以前完成阻擊任務，就是成功。

　　當前的情況是：大多數企業在建設ERP系統之前，缺少前期論證，沒有明確的目標;或雖有目標但很抽象(如提高管理水平、規范企業管理、提高企業形象等等都無法衡量)，而且沒有預先設置考核達到目標的評價方法，很難說清怎樣才算實施成功。企業關于ERP的項目需求是衡置項目成功與否的重要標準。企業實施ERP多數是企業的自身發展的一種需要，在這個階段的企業大多在管理上出現了這樣或那樣的矛盾，例如：生產計劃變化頻繁、庫存嚴重積壓、市場信息傳遞不及時、產品設計更改頻繁等問題，已嚴重制約了企業的發展。在企業實施ERP項目之前，企業必須明確ERP項目需求，提出項目的主要目的、特點、實施的范圍和策略并細化成文存檔。企業選定的MRP廠商在實施項目前都要根據企業的實際情況及項目需求來設計企業的系統范圍、系統架構，并根據實際情況對企業的業務流程重組提出建議。

　　在項目實施的過程中軟件公司同樣要根據企業的需求來進行企業各部門的業務流程的分析與優化，所以企業項目需求制定得完善而且實際是項目實施成功的基礎，同時在項目實施結束后，軟件的驗收也要以企業的項目需求為依據，只有軟件的功能完全解決了企業的矛盾，符合企業的發展需要，才可以說項目是成功的。

　　有人用是否達到國外的MRPⅡA級評價標準來衡量“成功”。但是，國外ABCD評級，是美國生產與庫存管理協會(APICS)的一些專家提出的建議，至今還不是APICS的協會標準，更不是工業標準。ABCD評價包括的內容僅僅局限在加嬸Ⅱ實施的效果，沒有包括所有反映企業經營狀況的技 術經濟指標。此外，評為A級MRPⅡ企業不像通過ISO9000認證那樣，不等于拿到進入國際市場的通行證;有些企業是分步實施MRPⅡ系統的，也不能說一次沒有達到A級標準就不算成功。因此，“成功”的定義不一定就是要全部達到A級標準提出的所有指標。對國內多數情況來看，應當實事求是地從企業原有基礎出發來看待“項目實施成功”。要達到國際優秀企業的水平，可以參照A級企業所要求的標準。這是企業的宏觀目標;但是就項目實施成功而言，還是要以是否達到預期目標來考核。怎樣才算實施成功，必須對照企業實施ERP系統的目標來談，沒有量化的目標就無法評議是否成功。實施ERP系統是為了提高企業在全球市場的競爭力，因此，我們再次強調：成功與否完全是企業自我檢查的事，不是做給別人看的。

　　目前，還沒有一個統一的ERP項目評價標準，但是應當考慮以下幾方面的內容：

　　(1)首先要檢查立項時有無進行需求分析和投資效益分析，有無正確的企業管理診斷，是否找對了解決方案，即企業存在的管理問題是否可以由ERP系統來解決。換句話說，要檢查企業實施ERP項目的前期工作是如何做的。

　　(2)20世紀80年代提出的實施MRPⅡ系統的ABCD評價法，主要局限于企業內部集成軟件應用的效果，如計劃的實現率、數據的準確率、庫存周轉率等等。對一個面向供需鏈管理、以提高企業在全球市場競爭力為目的的ERP系統，ABCD評價法已經遠遠不能滿足，還需要用各種關鍵業績指標(KPI)來考核評價，如投資收益率、市場占有率、資金周轉次數、銷售利潤率、營業收入增長率、利潤增長率、股東或受益群體的收益增長率等等;這些，在ABCD評價法中是沒有的。這些關鍵業績指標應當在前期工作階段，作為實施ERP系統的目標明確規定。只有這樣，才有可能在評議ERP項目實施效果時。檢查規定的各項關鍵業績指標有無改進或提高。

　　(3)ERP系統是在企業各級第一把手指導和關注下實施的，各級主管都已配備了計算機，可以隨時依據系統提供的信息進行決策，指導企業的經營生產活動;體現了各級一把手不但是有力的支持者，而且是主要的受益者。

　　(4)企業選購的系統不僅已全部運行起來，體現了信息集成;而且成為管理人員解決各種管理問題、改進日常工作和優化決策須臾不可離開的得力工具。

　　(5)在預計的時間內回收了在ERP系統上的投資;這一條有時比較難以估價，因為有些效益很難說是單純由實施ERP系統帶來的，有些效益是長期戰略性的，短期內不一定能夠估計得出來。但是在可能的情況下，還是盡可能做一定的估算，核實可行性報告中投資效益分析的真實性及偏差。

　　(6)企業建立了一支既熟悉現代管理，又能熟練應用信息技術的復合型員工隊伍。我們多次談過，企業的競爭力主要體現在人才優勢，而員工素質，既是實施ERP系統的先決條件，素質的提高也是實施ERP系統后的必然結果。因此，成功實施ERP系統的條件之一必然是為企業造就一大批復合型、創新型的人才。

　　(7)實施ERP系統是一場管理革命，因此必須有新的“法律”把改革的成果鞏固下來。這就是建立一套按照新的業務流程制定的工作規程和準則，尤其是在保證各項基礎數據準確，和迅速響應客觀環境變化方面，有一套行之有效的保證措施。要建立書面文檔，做到“有法可依”，使實施ERP的成果得以鞏固，并繼續充實、完善和提高。

　　不少人關心制定一個ERP系統實施評價標準的問題，是否可以根據上面幾條設定幾個問題，如：有沒有事先設定項目目標?企業各級一把手是如何領導項目實施的?期望通過ERP系統解決的管理問題是否都已解決?選購的軟件模塊是否都已運行起來(可以抽查幾位業務人員對系統的理解?)領導是否在運用系統提供的信息進行決策?實施系統前后復合型人才增長的比例?有無制定工作規程和工作準則?實施中有元可以推廣的典型經驗或案例?取得哪些明顯的效益?下一步的改進計劃等等。對這個標準的問題還需要業界人士共同探討。總之,千萬不要走形式、走過場;一定要講究實效。我們強調ERP項目“前期工作”的重要性.其中一個重要的原因就是必須事先制訂實施ERP系統的目標并同時制定評價方法。只有同目標對照，才能說清楚項目是否實施成功。有些管理咨詢公司和學會熱衷于搞ERP實施評價。借此開展業務，增加收入，只要不走形式，不是壞事。但是更重要的是跟蹤企業的實施過程，這樣對企業起的作用更實際些。

　　成功的標準可以這樣理解，供參考：

　　1.1系統運行集成化

　　企業選購的系統已全部運轉起來。成為各部門管理人員日常工作離不開的有效工具;這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對”供應鏈”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業，為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。

　　一般來說，ERP系統僅在財務部門應用只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理;僅在銷售部門應用只能加強和改善營銷管理;僅在庫存管理部門應用只能幫助掌握存貨信息;在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物料需求計劃。只有集成一體化運行起來才有可能達到：

　　a.降低庫存。提高資金利用率和控制經營風險;

　　b.控制產品生產成本，縮短產品生產周期;

　　c.提高產品質量和合格率;減少壞帳、呆帳金額等。

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