企業ERP評估中財務與分銷系統的評估措施

　　相對于傳統的管理信息系統，ERP更加注重管理的全面性、系統性，更加重視企業與外界的關系(供應鏈概念)，更加支持全球化經營等。這些新的發展正是當前中國制造業普遍呈現的管理要求。單一環節或層次的管理已不足以解決企業面臨的復雜管理課題，整合和系統化的管理已成為具備一定管理基礎企業的普遍選擇。企業管理的范圍從內部走向了外部，必須在市場的大環境中求生存求發展。經濟的全球化和中國本土市場的國際化，使中國企業經營導向國際化，由此帶來的國際化運作管理問題也需要借助管理系統解決。

　　ERP是源于企業實踐，并能結合不同時期的經濟熱點，對企業運作管理起到相當重要作用的理念和工具。ERP系統的實現，不僅涵蓋了企業戰略、企業文化、企業經營管理的宏觀問題，同時涉及包括思想觀念上的、習慣意識上的、項目管理上的、方案準備上的、流程管理上的、用戶操作上的、數據整理上的、引進系統本身局限性上的、實施公司工作方法上的、實施公司顧問隊伍上的以及企業高層領導和企業項目實施團隊上的具體問題。實施ERP過程中暴露出的瓶頸和困難，實質是企業在經營管理方面眾多矛盾的集中反映。因此結合企業實際，設計符合企業要求的ERP評估體系，針對企業ERP應用現狀和實施過程進行客觀全面地評價和分析是十分必要的。

　　企業是以贏利為目的的，財務管理是企業經營的一個重要組成部分。財務系統信息化是AAA集團實施ERP關注的重點。分銷系統則針對企業的供應和銷售部門，負責企業的原材料、零配件的采購和產成品的銷售工作。目前AAA集團公司上下對ERP在財務和分銷的應用效果普遍持肯定態度，對ERP在業務活動中起到的作用表示基本滿意。但在以下環節應作改進：

　　管理理念的轉變

　　一些業務人員對ERP的認識不夠。主要表現在過分強調手工模擬，如對憑證方面的處理、報表的格式問題等等;

　　一些員工仍抱有舊的工作習慣和工作模式，對新的工作模式保持觀望甚至拒絕接受的態度，應當意識到ERP的實施過程其實就是舊有管理體制向先進的、國際化的管理制度轉變過程。

　　為了幫助AAA實現企業的長久發展，避免中國傳統管理模式在ERP系統時是過程中及其以后所帶來的負面影響，不贊成ERP實施只是現有傳統管理模式上的簡單自動化或管理提高;

　　許多ERP失敗的示例表明，在對企業傳統的管理方式僅僅進行簡單的重復或修補的基礎上進行低水平ERP系統的實施，在加速企業原有正面產出的同時也會加速企業的負面產出，企業的綜合效益并沒有得到提高

　　ERP系統的實施決不僅等于ERP軟件的使用，只有在變革思想的指導下，把ERP系統的實施加入到企業持續變革的過程中才能使企業在信息化建設上的投資得到真正的保障和匯報，獲得巨大的成效。而ERP系統實施的過程正應該是變革思想的實現過程。

　　全過程成本管理

　　成本管理粗放一直是困擾企業的重要問題，借助ERP系統，適時提出全過程的成本管理的概念，可以提高企業經營管理水平，其含義是把各種成本信息、制造信息高度集成，為責任成本控制模式的創新提供了條件，它提供了把靜態的成本動態地管起來的物質條件，突破了手工管理的瓶頸制約，使成本控制可以深入到生產的每一環節。全過程的成本控制是對某一產品或生產項目而言，產品的成本是伴隨著產品生命周期而發生發展的，隨著產品生產過程的變化，產品成本會會不斷增加。作為一個完整的產品生產過程，每一階段的成本需要進行分析、評價，并依據評價結果確定生產的效率，確定相關的責任，以體現成本責任的約束作用。ERP系統非常重視物流、信息流和資金流的集成，這三種流在本質上強調的是其生產過程的協調性，如信息流如何正確反映物流的狀況。成本控制則是在上述三者的集成和流動的運動過程中，通過操作者的行為來實現。ERP體現了一種動態管理的思想，由于ERP系統是一個有機的整體，某一生產環節的對成本的控制不僅局限于本過程，而且以累積成本的形式存在于其下游各環節，即對成本控制的責任存在傳遞和繼承的現象。通過上下游操作者之間的相互協調和配合，從而使得對成本的控制可以在生產的全過程保持連續作用。

　　ERP系統對成本的控制按逐層分解的方式展開，將責任落實到各個操作層的每個業務人員，通過加強對責任人的責任管理，借助數字化、集成化的手段，實現由粗放管理到集約管理，從而提高整個企業的管理水平。

　　競爭重心的轉變

　　產品生產同質化越來越嚴重，售后服務的信息化嚴重滯后，不足以支持AAA集團以質量和服務取勝的信念。AAA集團的產業擴張政策逐步實施，行業對服務質量有很高的要求。如何取得下一輪競爭的優勢?我們應該關注的是如何以更短的時間適應用戶多元化的需求?如何在提高個性化服務水平的同時降低成本?越來越多的行業開始重視服務的重要性，服務競爭已經超越產品競爭;是否擁有客戶取決于顧客在消費由企業所提供的產品和服務過程中所體驗到的滿意程度來決定，客戶滿意程度越高，企業競爭力越強，市場占有率就越大，企業盈利自然就越豐厚。先進的服務手段已成為制勝的關鍵。

　　競爭核心的轉變-從產品競爭到服務競爭。建立客戶關系管理系統，支撐服務質量的提升。競爭范圍的擴大-從單個企業競爭到供應鏈競爭。建立高效率的供應鏈系統，向客戶傳遞更優質的產品和服務。競爭資源的轉變-從傳統人財物競爭到知識、信息競爭。建立知識管理和商業智能系統，充分發揮AAA集團的資源整合能力。競爭手段的轉變-從產品競爭到品牌競爭。競爭本質的轉變-從價格競爭到價值競爭。措施把提高服務水平作為進行產品差異化的主要手段。實施客戶關系管理系統，建立完善的客戶資料數據庫，以支持AAA集團2004服務年活動。對客戶數據進行分析，挖掘客戶敏感的非價格因素。服務差異化結合高效率的供應鏈系統，締造抑制價格戰的核武器。

　　具體工作的建議

　　以財務為龍頭，將企業的核心業務流程固化在系統中，加強企業各個環節的控制力度，包括：銷售定價策略的執行;采購的審批及成本控制;客戶的信用控制及賬齡分析;

　　銷售、庫存、采購、生產及設備維護數據的標準化和集成化，整體提高工作效率，提高管理決策能力;

　　由于大量的各類憑證有業務部門直接生成，財務人員逐步從以核算為主轉變為管理為主，主要精力致力于對財務數據的分析，為領導提供決策依據;

　　所有的集成憑證自動產生，減少應付、應收的對賬時間及月結時間，提高財務數據的準確性和及時性;

　　根據生產和設備維護的需求，自動產生采購申請，提高工作效率;

　　準確掌握企業生產經營過程中的成本信息，并及時控制;

　　會計憑證的可追溯查詢為控制財務風險和減少費用超支提供條件

　　透過與成本管理與物料庫存管理的集成，使各項維護修理數據及時反映到財務系統中來，讓管理者隨時了解和控制好維修的各種費用

　　通過工作中心和成本中心的銜接和訂單的成本歸集，實現按生產裝置，按品種進行成本核算，實現半成品和成品的分段核算，為成本核算的細化提供支持

　　借助ERP系統，AAA集團財務管理應當向完成從事后財會信息的反映，到財務管理信息處理，再到多層次、全球化財務管理支持的方向轉變。這些轉變具體體現在：吸收并內嵌了國際先進企業的財務管理實踐，改善了企業會計核算和財務管理的業務流程，如支持憑證的集中式審核，加快了期末關封帳的速度，使得財務管理的效率得到提高;財務系統不僅在內部的各模塊充分集成，與供應鏈和生產制造等系統也達到了無縫集成。使得企業各項經營業務的財務信息能及時準確地得到反饋，從而加強了對資金流的全局管理和控制;強調面向業務流程的財務信息的收集、分析和控制。

　　做好資金預算，已有銷售計劃的情況下，制訂資金計劃，根據資金缺口做得更精確以減少資本成本。投資管理：流動資產、固定資產、現金管理，營運資本管理，存貨，應收賬款。籌資管理。

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