ERP項目成功的根本保障: 做好事前規(guī)劃

　　我們知道在互聯(lián)網(wǎng)上有許多的資源可以查詢，但目前的角度來看互聯(lián)網(wǎng)缺少一個有效的整合，對于信息分類并不是很準確，因此，互聯(lián)網(wǎng)雖然信息類多但不明確，這正如企業(yè)的實施ERP一樣，雖然有很多的資源可用，但并沒有太多實際成型的介紹。關于ERP成功上線的實施方法有很多，但關注ERP的前期規(guī)劃確不是很多。企業(yè)做信息化的目的是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，提高企業(yè)經(jīng)營水平，同時，讓企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)展競爭得到生存。企業(yè)ERP系統(tǒng)是支撐企業(yè)業(yè)務的關鍵，其價值不言而喻，但它所帶來的風險也非常大，企業(yè)除了應對外部的風險以后，還得應對內(nèi)部的風險。外部的風險也許有企業(yè)的CEO來承擔，但內(nèi)部的風險尤其是IT系統(tǒng)的風險，CIO的職責就顯得非常重要。我們所說的風險，包括方方面，具體指實施ERP項目的所帶來的風險。

　　我們知道中，企業(yè)上線ERP在企業(yè)中的重要性，由于生產(chǎn)的需求、業(yè)務的需求、管理的需求等等因素迫切要求企業(yè)需要這樣一套合現(xiàn)的ERP系統(tǒng)來滿足企業(yè)的競爭。任何一套系統(tǒng)的失敗都將會影響到企業(yè)未來生存狀態(tài)。讓我們看一看過去以入ERP的失敗案例。

　　案例1

　　某電氣集團ERP失敗案例

　　1998年初，某公司采用一家軟件公司的產(chǎn)品來實施ERP，直到同年7月份，實施ERP的進展都很順利，可是隨后的一系列變故讓項目徹底失敗。幾年過去了，該公司的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是，對該公司來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。

　　案例2

　　某醫(yī)藥集團實施了兩次ERP，在經(jīng)歷了兩次失敗的ERP項目以后， 讓該企業(yè)無論是在競爭力受到嚴重的挑戰(zhàn)。

　　這是從我們了解到資料中找到的信息，相信無論是國外，還是國內(nèi)關于ERP的失敗案例屬不勝屬。ERP失敗的原因有很多的因素，實施團隊、資金等等一切因素都可能成為失敗的“導火線”。但我們CIO如果前期在做ERP項目規(guī)劃的時候，做得更多一些或者更加仔細一些，對于減少規(guī)避風險還是有一定的積極作用的。

　　CIO如何做好ERP項目規(guī)劃

　　眾所周知，做企業(yè)需要提前做規(guī)劃，同樣也是一樣的道理，做信息化前期也需要做一個規(guī)劃我們稱之為IT規(guī)劃。在這個IT規(guī)劃中我們又可以細分很多的項目，如ERP項目規(guī)劃、CRM項目規(guī)劃。那么，在ERP項目規(guī)劃中作為IT經(jīng)理人或者CIO如何做好ERP項目的規(guī)劃呢。筆者認為有以下幾點：

　　1、做好前期需求分析及項目評估

　　只有當企業(yè)有了需求以后，才會選擇新的項目。對于企業(yè)實施ERP時，前期是有需求分析的，如果沒有需求，ERP對于企業(yè)來講就是一段代碼，而只有有了需求，才能把它稱之為價值。資料顯示，在現(xiàn)代的企業(yè)信息化建設當中，大部分的ERP系統(tǒng)都是由于企業(yè)的競爭需求所決定的，CIO更多的把握著ERP的具體工作。無論是企業(yè)領導也好， 還是企業(yè)的CIO，前期必然要把握好企業(yè)的需求分析，可能分析的角度、維度不同，但所出的結果都是一樣，為企業(yè)做更多的服務。因此，在做ERP項目實施前首先要做好需求分析。

　　資料顯示，ERP規(guī)劃在制定、論證和落實的過程中，企業(yè)的各種環(huán)境是瞬息萬變的。這種瞬息萬變的情況，大的方面甚至是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，小的方面也可能是某個業(yè)務流程的變化，規(guī)劃的適用時效如果把握不好，很容易落得“計劃趕不上變化”的罵名。　2、做好ERP項目立項工作

　　當分析好企業(yè)的需求以后，那么就需要對ERP項目進行立項。 要確定項目組的人員，同時也要確定項目組的最大權力。只有當把這些基礎工作做好了， 才能為ERP的成功上線打下夯實的基礎。

　　3、做好基礎數(shù)據(jù)準備工作

　　上線ERP并保證實施后的業(yè)務能得到準確反映必須做好各類數(shù)據(jù)準備，而信息的流動來源于數(shù)據(jù)的集中和統(tǒng)一管理。沒有準確的數(shù)據(jù)，就得不到有價值的信息，因此在ERP實施過程中，前期的基礎數(shù)據(jù)準備是保證系統(tǒng)正確運行的關鍵。 企業(yè)中的各類數(shù)據(jù)可以概括地分為相對靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)，對于要錄入計算機進行管理的每個數(shù)據(jù)都要進行分類和編碼。CIO需要聯(lián)合業(yè)務部門前期做好數(shù)據(jù)的統(tǒng)一工作，不要等待需要數(shù)據(jù)了， 才去整理，影響了整個ERP上線的進度。

　　規(guī)避風險 掃除ERP規(guī)劃的癥結

　　1、掃除ERP規(guī)劃收益“不明顯”現(xiàn)象

　　ERP規(guī)劃收益“不明顯”，這直接導致領導對IT規(guī)劃投資產(chǎn)生顧慮。IT規(guī)劃不像網(wǎng)絡建設能夠立刻實現(xiàn)通信，不像硬件投資能馬上擁有實實在在的 IT資產(chǎn)，甚至連IT軟件應用也比不了，IT軟件應用也能很快滿足各個部門的業(yè)務需求。因此，決策者更愿意花成千上萬的資金購買設備，也不愿花人力財力做 IT規(guī)劃，更談不上實施規(guī)劃。出現(xiàn)這種情況，要求CIO需主動與CEO溝通，詮釋ERP系統(tǒng)的重要性。

　　2、避免ERP項目規(guī)劃與業(yè)務發(fā)展脫節(jié)

　　資料顯示，ERP規(guī)劃的基本原則是：規(guī)劃與企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略相匹配，要支持和促進業(yè)務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而實際情況通常是許多CIO在IT規(guī)劃是拍“腦袋”和照搬其它公司的信息化規(guī)劃，與本企業(yè)的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)。在規(guī)劃的時候經(jīng)常犯的錯誤是，要么規(guī)劃非常宏大，成空中樓閣。要么規(guī)劃非常實際，成了解決具體問題的項目設計，沒有整體化和全局的觀念。

　　3、ERP規(guī)劃的時效性不夠

　　從現(xiàn)狀來看，許多的企業(yè)在做ERP項目時，受企業(yè)的規(guī)模、服務商、咨詢商水平的限制，導致了ERP實施的周期非常長，在現(xiàn)代競爭的環(huán)境下， 時間成本對于企業(yè)來講也是一項非常高的成本，如果實施的周期超過三年，那么，ERP系統(tǒng)有可能就會無法適應現(xiàn)有環(huán)境的發(fā)展，對于企業(yè)來講，風險更加明顯。因此， 在選型方面，要綜合考慮項目的周期，以及服務商的實施水平。

　　業(yè)界內(nèi)有專家就規(guī)劃方面的總結表示，真正想做或有需求做IT規(guī)劃的企業(yè)一般都會有企業(yè)內(nèi)部的IT部門出面聯(lián)絡專業(yè)的信息化咨詢公司，然后以咨詢公司的專家指導，目標企業(yè)里的IT人員負責協(xié)調(diào)并招集有執(zhí)行能力的企業(yè)核心業(yè)務員進行討論、修改、完善而形成。而只有這樣的規(guī)劃才有一定的可行性和可實施性。

　　關于ERP:

　　ERP是Enterprise Resource Planning (企業(yè)資源計劃)簡稱，是美國一家IT公司根據(jù)當時計算機信息、IT技術發(fā)展及企業(yè)對供應鏈管理的需求，預測在今后信息時代企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和即將發(fā)生變革，而提出了這個概念。ERP是針對物資資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財務資源管理(財流)、信息資源管理(信息流)集成一體化的企業(yè)管理軟件。一個由 Gartner Group 開發(fā)的概念，描述下一代制造商業(yè)系統(tǒng)和制造資源計劃(MRP II)軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統(tǒng)制作。除了已有的標準功能，它還包括其它特性，如品質(zhì)、過程運作管理、以及調(diào)整報告等。特別是，ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。 但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。

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