如果說2013是自媒體年，那么2014絕對是O2O年。仿佛一時間，搞百貨零售的，賣數碼家電的，賣水果的等等一大批深耕傳統線下市場的企業都在談論、探索與實踐O2O了。但是，傳統企業O2O轉型的背后，又存在著哪些令人遺憾又苦笑不得的“坑”呢？

坑之一：盲目跟風，隔靴搔癢

傳統企業里轉型成功的電商有京東，2003年“：非典”讓其痛定思痛放棄線下轉入線上，證明了3C網店的可行性。近兩年國美與蘇寧的轉型正在進行，尤其是蘇寧，更是拿出了壯士斷腕的魄力與勇氣，義無反顧，線上與線下同價，即便企業利潤率大幅下降也一往直前，就當做戰略性虧損了，是自我革命。

但是，反觀其他傳統零售，如廣州的XX百貨、湖南的XX集團，在O2O轉型的過程中只是選擇了與微信合作，共建微信微商城，打通線上與線下交易，“觸電“試水。一方面，這些零售百貨商強烈的感受到了電商對他們的沖擊，很想去嘗試突破；另一方面，由于自身經驗與知識體系的束縛，傳統的他們根本不知道互聯網的運作思維與經營方式。于是，在這種左右為難的情況下，采取了相對保守的方式。對他們而言也許叫”摸著石頭過河“，但是在筆者看來實際是盲目跟風，根本沒有搞清楚什么樣的“觸網”形式適合自己，意圖想通過一個簡單的微信帳號承載起O2O轉型的業務模型肯定不可能。但是，他們肯定知道，這個就是一次小小的試驗，風險可控，跟風也無妨。

坑之二：思維落后，阻力重重

傳統企業轉型中不可避免會遇到互聯網新勢力與傳統利益集團之間的形態意識之爭或利益之爭。發展線上能力勢必會在短期內擠壓線下利潤空間，這對傳統企業來說需要有包容之心。也許對尋求轉型的掌門人來說已經在預料之中了，但是其他的高管以及中層干部們就難說了，心理抵觸、消極應對等現象少不了。

另外，在傳統企業轉型O2O的過程中，即便決心十足，但是受限于自身的經驗以及對互聯網的理解程度，在實際的轉型過程中，這種落后的思維，加上對互聯網有了片面理解之后，也忍不住要對項目指點江山，侃侃而談。這時候，高薪挖過來的互聯網大神們就開始搖擺不定，糾結痛苦了。在據理力爭與妥協平衡中，原本就是不確定性很高的一個產品更是會變得不確定性極高。所以，在利益之爭與意識之爭的雙重擠壓下，傳統企業轉型O2O會變得壓力重重。

坑之三：人才陷阱，賠了夫人又折兵

傳統企業想要成功轉型，首要解決的問題就是引進優秀的互聯網人才。這時候，我們會看到諸如萬達、銀泰、蘇寧、國美等傳統企業在轉型過程中都會先開始大量的招兵買馬，而且是高薪聘請，陣容豪華。但是，豪華的背后也會有風險，那就是“向錢而動”，而非“因事而聚”。當然，筆者也不敢妄自揣測這背后的動機，但是傳統企業瘋狂攬才的背后，所暴露出來的還有高度的人員流失，或者走馬換帥。如此，朝令夕改，這對轉型而言在時間上在投入上都是大大的浪費。

如果是新老兩種環境氛圍所導致的團隊不和，人員出走，善有可以改進的空間。但若是電商人才泡沫，導致人才本身的趨利行為，甚至是掠奪一把橫財就撤，這時候是不是讓人背脊骨一涼？你可別說，還真有這樣的情況。經濟學里說人都是理性的，追求利益最大化的。這是“理性人”的最優選擇。而IT互聯網圈本身就是人員流動性極大，追求自身利益最大化的現象更為嚴重。所以，互聯網里的股權、期權等手段就是為了應對優秀人才流失、留住人而設計。傳統企業在這方面恰恰存在固有的盲區，是不會輕易允諾期權或是股權的，這在一定程度上加大了“職業經理人”的“敗德風險”。

對于以上三個“坑”，前兩點早已有很多論述，是傳統企業的內因使然，也許沒有新意可言。但是第三點，關于引進的“人才陷阱”，這絕對是個最大的坑。筆者認為，盲目跟風也好，思維落后也罷，這都是基因使然，可以通過自身的學習與外部的教化而扭轉；但若是真招募來一批“如狼飲血”般的高管團隊，那才是引狼入室，賠了夫人又折兵。正所謂道不同不相為謀，若是道同而利不和還可以通過利益分配來彌補；但若道不同而利合，那才是大大的風險。沒有互聯網領軍團隊休戚與共的使命感和責任感，傳統企業的轉型之路注定是難以成功；即便是同舟共濟，那也是踏上了一條不歸路，因為未來的不可知，只能且行且探索，沒有捷徑可言，只有耐性與決心可鑒。

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