8月上旬，一則“幾大銀行成立類似‘打阿里指揮部’的虛擬組織”傳聞迅速在業界掀起波瀾，盡管遭到當事各方否認，傳聞仍將傳統銀行與互聯網公司及第三方支付機構之間的微妙關系推到風口浪尖。

當前不少銀行在與第三方支付機構合作時部門各自為戰、“一盤散沙”的尷尬下，很容易被第三方支付機構采取各個擊破的戰術逐一切入，這令商業銀行尤其是國有大型銀行頗為頭疼。

《中國經營報》記者獲悉，自今年3月中國銀行業協會下發規范銀行與第三方支付機構合作自律公約、要求銀行對支付業務進行集中管理后，已有銀行付諸文字。8月上旬，某國有大型銀行總行已經向分行下發《第三方支付業務管理辦法》，將第三方支付業務權限上收總行，實現銀行與第三方支付機構合作“四個統一”：即統一管理、統一接入、統一安全模式和統一定價，這在業內尚屬首次。

對于發展勢頭狂飆突進的互聯網公司以及第三方支付機構，銀行對與其合作進行集中管理、規范合作無可厚非，而建立“統一防線”后的商業銀行，在瞬息萬變的互聯網時代，會不會犧牲合作的靈活度、從而失去先發優勢，則引發銀行內部和第三方支付機構的擔憂。

統一管理“試驗”

今年3月左右，中國銀行業協會向工行、農行、中行、建行、交行、招行、中信、民生、浦發和光大10家銀行下發了《關于規范主要商業銀行與第三方支付機構合作自律公約》的征求意見，并擬在上述10家銀行范圍內簽署。

該自律公約中的其中一條，即提出“成員單位應建立本行內第三方支付機構業務合作的統一管理機制，明確牽頭部門，實現集中審批、規范統一接入、執行統一定價。”

近日，這10家銀行中的一家大型銀行已率先制定《第三方支付業務管理辦法》（下稱《辦法》），并由總行向分行下發執行。

記者獲得的這份《辦法》顯示，該行提出與第三方支付機構開展業務合作要遵循“集中管理、分級匹配、屬地優先、兼顧公平”的原則。其中“集中管理”是指采用統一管理和集中審議的方式，加強對第三方支付機構的管理力度。

根據《辦法》，該銀行對第三方支付業務進行了部門分工。比如規定總行電子銀行部作為第三方支付機構牽頭管理部門，負責機構與產品的準入管理、系統的統一接入、安全認證體系的建立。總行其他部門如個人金融部、信用卡中心、公司業務部等配合做好相關業務管理、產品研發等工作。

“以往，第三方支付機構找銀行談合作比較亂，他們主要有三個手段：這家銀行不合作找別家銀行；銀行內部這個部門不合作找別的部門；總行難談合作就從各地分行入手。”某銀行電子銀行部總經理說，并戲稱第三方支付機構攻陷銀行的這“三板斧”已經令“銀行內部瓦解”。

在這位電子銀行部總經理看來，之所以造成當前銀行與第三方支付機構合作無序的局面，主要就是銀行內部未統一管理、統一政策，盡管要做到“統一”并不容易。

為此，記者注意到在上述銀行頒布的《辦法》，業務審批權限已經集中到總行及總行電子銀行部，以實現管理上“大一統”。比如在客戶管理方面，總行電子銀行部負責牽頭總行直管機構的業務洽談、產品創新、系統接入等管理。

在屬地管理方面，該行規定第三方支付機構管理行由總行指定，原則上由其總部所在地一級分行擔任，以總行授權文件為準。

在授權管理方面，與第三方支付機構全面合作協議的簽署納入電子銀行部基本授權范圍，由電子銀行部根據有關規定向授權管理部門提出基本授權建議。

在收費管理方面，第三方支付業務收費由總行統一管理。第三方支付機構的具體定價，通過集中談判的方式確定。委員會辦公室于每年下半年組織相關部門進行總行直管機構下一年度價格的集中談判，談判結果報委員會備案。

在合同管理方面，由總行電子銀行部與總行直管機構簽署全面合作協議，各級機構、部門在全面合作協議范圍內與第三方支付機構開展業務合作。

“集中、統一管理的出發點一方面體現了銀行內部風險管理的要求，另一方面也有銀行防止第三方業務過快發展對銀行新興業務的侵蝕和占領的考慮。”某知情人士告訴記者。

實際上，在上述銀行出臺的《辦法》中，也佐證了銀行對第三方支付機構迅猛增長挑戰自家業務的顧慮。

上述《辦法》指出，各級機構在與第三方支付機構開展業務合作過程中，避免開辦阻礙或不利于銀行發展的業務，主要包括：對銀行現有業務有替代作用的；對銀行存貸業務產生不利影響的；有礙于銀行全面了解客戶，緊密客戶關系的；對銀行客戶信息安全性控制與管理不利的；與銀行現有制度規定相違背的；其他有損銀行整體利益、長遠發展的業務。

被擊破的傳統銀行防線

“我們行還沒有出臺類似詳細的管理辦法，目前由公司金融部來管理與第三方支付機構的合作。”另一家國有銀行電子銀行部人士告訴記者，之所以由公司金融部來管理第三方支付機構，是因為該行將第三方支付機構看作是企業客戶。

不過，這位國有銀行電子銀行部人士稱，銀行和第三方支付機構合作過程中，在費率和利息問題上雙方交鋒頗多。

“一方面，第三方支付機構在費率上在各個分行之間壓價，這個分行不降低費率就和別的分行談，這種情況并不少見；另一方面，第三方支付機構尤其是實力雄厚、規模較大的公司，他們和其他大企業客戶一樣具有較強的議價能力，銀行和大客戶之間的存款一般采取協議利率，而第三方支付機構的備付金較大所以他們在存款利息上要求上浮，如果這家銀行利息不上浮就和別家銀行談。”上述國有銀行電子銀行部人士稱。

這種說法得到銀行業界的認可。上述電子銀行部總經理告訴記者，他們也想在全行范圍內對第三方支付機構進行統一管理，但統一管理難度比較大，因為銀行內部不同部門之間有不同利益訴求也會出現“眾口難調”局面。

“對公部門想拉第三方支付機構的備付金存款，那這時候銀行就變成乙方，第三方支付機構變成甲方，他們就很牛；電子銀行部要跟第三方支付機構進行支付合作；信用卡中心在信用卡分期付款上還跟他們有合作。”該電子銀行部總經理說。

顯然，第三方支付機構可以在同一銀行的不同分行之間、不同部門之間一一公關，尋找合作的機會和可能性，而且第三方支付機構的營銷人員公關能力強，這令銀行尤其是總行有關部門“防不勝防”。

“上半年有第三方支付機構找我們北京分行談合作，希望他們的客戶、賬號能在銀行ATM機上取款，有的分行不明白其中業務要領甚至還覺得挺好，以為第三方支付機構用戶在ATM取款是個創新還可以收手續費，但是我們總行馬上就卡掉了。”上述電子銀行總經理說，表面上看有手續費分成，但如果第三方支付機構用戶的賬號被盜了，又從銀行ATM機取錢，出了事來找銀行要錢，“這里面的法律風險太大了，所以還是要總行統一審批、統一管理。”

而更讓銀行感到后怕的是，隨著與第三方支付機構合作的銀行不斷增加，銀行已經無法阻止第三方支付機構前進的步伐，幾乎沒有哪一家銀行在第三方支付業務上可以做到“不可替代性”。

以支付寶為例，其目前已經與超過130家商業銀行合作，涵蓋全國性以及區域性主要商業銀行。去年四大行曾經醞釀要聯盟起來抵制快捷支付業務，但關鍵時刻有一家銀行退出，就造成整個銀行“聯盟”崩潰。

“最后誰也不敢退出快捷支付業務，因為四大行退出，中小銀行就乘虛而入，加大跟支付寶合作份額。”上述電子銀行總經理說。

擔憂審批戰線拉長

盡管統一管理在一定程度上可以規范銀行第三方支付業務、改善銀行內部各自為戰的混亂局面，但實施效果如何還有待觀察。

“支付公司對銀行來說可以做到一致對外，但銀行之于第三方支付公司來說不可能做到一致對外，比如大型的第三方支付機構，每一個分行都想去搶著合作，統一管理后，合同管理、屬地管理、業務審批等都集中到總行，最后就變成了分行到總行來公關。”上述知情人士告訴記者。

在第三方支付機構看來，大銀行加強第三方支付業務統一管理、集中審批有利于雙方規范合作、防范風險管理，但也透露出對未來雙方合作的擔憂。

“由于包括定價、接入等的審批都集中到總行層面去批，規范性是加強了，但有可能會犧牲靈活度，尤其是一些新技術、新業務，如果都要統一到總行，審批戰線拉得比較長，如果再加上管理比較‘死’，銀行對很多新業務蘊含的商機就不能很快做出反應，那我們只能找別的銀行來合作，反而搶占不到先發優勢先行占領市場。”某第三方支付機構資深人士認為。

這位第三方支付機構人士表示，現在不少銀行的傳統觀念中，還是把第三方支付機構當做潛在的威脅，但總得來說，銀行和第三方支付機構是合作大于競爭。“如果在一個發展相對成熟和完善的階段，銀行出于穩定考慮要集中審批是可以理解的，但在當前互聯網金融剛處于起步階段，大家都在往前沖的時候，損失一定的靈活性就有可能會損失一部分利益。”