中國“智慧城市”的時間窗口來了

　　在中國，每年以1500萬到2000萬規模進行的城市化人口遷移中，我們每個人都能感受到城市化的好處和挑戰，比如交通問題，人口問題，環境問題，食品安全問題，災害問題等等。城市化已經成為未來中國乃至世界最重要的經濟增長引擎之一。如何能夠既分享城市化帶來的經濟繁榮，又避免城市化帶來的問題，讓人們生活得更加美好，是一個極其重要的發展課題。

　　未來以智慧城市為核心

　　我們覺得未來的五年IT的建設的核心將轉向與城市信息化為主的智慧城市的戰場。這個市場會有一個爆炸式的增長，所以依據這個判斷，我們把我們未來五年的戰略定義成圍繞智慧城市、以智慧城市為核心的一個戰略。

　　通過與信息技術的融合創新為標志，所有以經濟社會的繁榮為目標，以社會和諧與穩定為前提，以民生和人民幸福為考核標準，通過以云計算為代表的信息技術手段進行融合創新的新型城市化進程，我們稱之為智慧城市。

　　這是我們去年初的一個判斷，一年過去之后實際上從市場的結果也得到了進一步的證實，但我們是從五年前就開始進行試點、布局。神州數碼能夠達成現在的目標，實際上要感謝五年前揚州給了我們這個機會。五年前，我們對市場的理解以及我們的技術跟現在差很遠，我們犯了很多的錯誤，而正是由于當初揚州市政府的執政者給了我們容忍和空間，給了我們犯錯誤的機會，我們才能把中國的智慧城市建設目標提升一大步。

　　我們選擇智慧城市合作目標有一個條件，就說一定是我們要跟這個城市的主要領導要達成深度互信，用句俗話就是“對上眼”，如果是公事公辦，那這個地方我寧可不做，或者我就通過價格怎么拿到。我寧可不做，是因為只有在深度互信的這個之下，我們才有創新的空間，因為智慧城市是一種創新。但創新的過程當然會犯錯誤，如果沒有獲得執政者的信任話，你就沒有犯錯誤的機會。

　　以前我們只是提供一些解決方案，現在我們開始進入到了城市運營的里面。比如市民卡，是用一張卡去整合了政府對市民的所有的公共服務，這張卡上既有醫保，又有社保、交通、小額支付，又有身份認證，所有的東西全都有。在揚州的市民卡項目大概整合了20多個委辦局的服務，利用一張卡去整合所有的公共服務，這是第一個例子。

　　我們選擇智慧城市的范圍是“兩線三區”，所謂三區是指的環渤海、長三角、珠三角，兩線是指的京廣線跟京滬線，這主要是由于高鐵經濟決定的。我們認為這個兩線三區是中國經濟最發達的地方，而智慧城市會從中國經濟最發達的這些地方開始。所以我們所有的重點全在這個區域里面。

　　由于中國城市化的速度和規模都是史無前例的，所以中國的智慧城市建設相對于其他國家來說，有其特殊的地方。我們現在拿出的智慧城市三重架構，這個并不是哪個市長或者哪個書記提出來的，這是我們跟上百位的市長、書記交談過程當中得到的信息，然后我們整理分析出來的一個東西。所以它會帶有一定普遍性。另外，現在是一個很好的布局的時間，因為各個城市的政府都剛換完屆，至少要干五年，我們至少有五年的時間做這些項目，這一兩年我覺得是非常好的窗口期。

　　整個營銷體系的持續打造，是我們持續三年的重點工作。只有這樣，我們才能實現在金融核心系統的Saas服務，在企業客戶的服務，在稅務領域的網絡服務，在海關領域的大通關服務，在醫療衛生領域的電子病歷服務，在物聯網領域的食品藥品安全管理服務等等。這些不僅是智慧城市的重要支撐，也是智慧城市的重要組成部分。

　　一年多的試水，讓我感到激動和興奮。截至2012年3月31日，本財年我們的營業額約港幣703.19億元，較上財年的約港幣568.04億元，增長23.79%。整體毛利率達7.55%，比上財年的6.89%，提升了0.66個百分點，業務價值有所增強。

　　但是，我們的目標同我們的現實之間還存在著巨大的差距。成為中國智慧城市的設計和規劃的領先者的過程并不意味最終的勝利。未來的五到十年才是真正的較量期。

　　我們希望通過加強戰略合作、打造產業聯盟、推動國家戰略等方式來做大這個蛋糕，與海內外的同行共同努力，使各級政府盡快能夠實現智慧城市的既定目標，取得成果。

　　本土公司的優勢

　　去年，神州數碼整個總裁室團隊去了一趟美國，參觀麻省理工學院媒體實驗室和IBM的華生實驗室，請了很多的教授，包括IBM的高管給我們講和智慧城市有關的問題，確實有非常大的收獲，但是我們發現了一個問題，就是美國的企業在談智慧城市的時候，它們的技術，它們的解決方案，更多的是針對發達國家，而不是針對發展中國家。

　　比如說美國的智慧城市，最大的需求是基于城市安全，很多的解決方案都是針對城市安全的，但發達國家的城市所面臨的問題，跟中國的城市所面臨的問題是不一樣。如果談到我們和跨國企業之間的優劣勢，我覺得在技術，在研發投入上面，一定是跨國企業的優勢，因為它們很有錢。但是如果從客戶需求的把握，以及我們動機來講，我覺得我們是非常具有這個優勢，或者說國內企業非常具有優勢的一個地方。這是我們跟跨國企業最大的不同。

　　同時，神州數碼面臨著在競爭過程中的巨大挑戰。面向如此巨大的智慧城市的市場，我們的隊伍無論從數量和質量上都存在巨大差距;在業務的很多方面我們的優勢并不明顯，我們還存在著起大早趕晚集的現象，歸其根本，是我們在執行力上仍然有差距。

　　因此，依據這個戰略，我們把公司的組織結構做了重新的定義跟調整，這個調整目前已經完成了。包含著五個業務的板塊：第一塊就是以云計算為核心的信息化基礎設施的建設。

　　第二塊是以移動互聯為核心的智能終端的應用，這是我們原來傳統分銷的業務，因為我們原來這塊業務主要是賣PC、筆記本、外圍設備這些東西，我們覺得隨著移動互聯技術的普及和推廣，未來更多是以移動互聯為特征的智能終端的應用，所以這一塊是圍繞這一個來做的。

　　第三塊是以SaaS(Soft-ware-as-a-Service,軟件運營服務模式)為方向的企業信息化。第四塊叫智慧城市解決方案以及運營，就是所談的狹義的智慧城市。第五塊，我們叫做智慧城市相關產業。這個里面主要包含三個部分，一個是供應鏈管理，做倉儲、運輸、維修、服務，圍繞供應鏈的業務;第二是金融服務;第三是科技地產。這三塊內容我們統稱為智慧城市相關的產業，所以未來其實圍繞著智慧城市整個公司會沿著這五個板塊來布局我們整體的業務。

　　智慧城市并不是神州數碼一個局部的戰略，而會成為未來“三五”——第三個五年戰略的核心。這就意味著傳統分銷也是在這個戰略之下的業務板塊，但方向是圍繞著以移動互聯為主的智能終端的。

　　分銷業務是我們十幾年，甚至二十年建立起來的優勢，從事分銷使我們網絡覆蓋近2萬家，覆蓋到860個城市，這是我們十幾年，甚至是二十年積累的財富。而我們的智慧城市是幫助我們把客戶做深，能夠在每一個城市扎下根，一個是做廣，一個是做深。這是我們具體的一些做法，這個其實是已經落實到我們2012年，以及未來三年具體的戰略部署當中了。我們還會發展出一些新的業態，使我們的智慧城市更加豐滿。我們要在十年內完成智慧城市的發展戰略，成為中國乃至世界最大的智慧城市運營服務企業之一。目標是在“三五”期間實現一千億的收入，并盡可能實現千億市值。

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