章真：身兼兩職 生產IT兩不誤

　　現任杭州華電半山發電有限公司副總工程師的章真，生于上個世紀50年代，有著那個年代人特有的持儉與穩重，恢復高考后，考上了大學，攻讀自動化專業。大學畢業后，他在半山電廠一干就是幾十年，目前主抓生產技術和信息化兩個部門的工作。之所以能身兼兩職，主要是其精通業務并積累了豐富的IT管理及實踐經驗。在企業信息化的推廣與實施過程中，他堅信，純粹搞IT技術的做不好ERP，只有與業務緊密結合才能使IT項目成功。

　　ERP初體驗摸索前進

　　10年前，在電力行業大部分企業對ERP的認識還停留在盲從或者一知半解的狀態，但是半山電廠已經作為浙江電力公司的試點企業開始實施SAP項目，正是由于當初的迎難而上，才為今天的信息化工作奠定了堅實的基礎。

　　章真坦言：“電廠在1999年就接觸了ERP，與其他熱衷實施小系統的電力單位不同，我們當時作為省電力公司的試點直接上的就是SAP，這對于很多人來說，不可思議，因為風險很大。信息化建設的宗旨就是：在ERP軟件尚未投入運行之前就要著手構造新的企業組織形式和運作模式，進行管理流程梳理，實施ERP項目的主要依靠力量是企業管理咨詢人員，IT技術在其中只是起到了共享信息和加快企業運行節奏的作用。但是，我們當時實施得比較早，還沒有專業的管理咨詢公司出現，因此我們在做企業業務流程梳理時，沒有得到專業的管理流程咨詢公司的幫助，而是完全依靠我們自己的力量。”

　　每當回顧起那一段經歷，章真都是感慨萬千：“作為浙江電力公司統一實施ERP的試點企業，項目的得到了一把手的高度重視，面對多部門，多專業的管理現狀，一旦突然對他們‘傷筋動骨’，風險的確很大�；锇镮BM作為一個知名的實施公司它是合格的，但是要求其提供業務管理咨詢有點強人所難。面對現狀，大家一致認為與其坐以待斃不如克服困難，摸索前進。就這樣，業務部門抽調業務骨干，與IT人員以及IBM的人員組成實施小組，展開大量的前期調研、咨詢和信息收集工作，最終順利完成管理流程梳理工作，并順利的完成財務模塊上線。俗話說萬事開頭難，跨過這道坎，一切皆自然，自2000年7月起，歷經3個月時間，設備維護(PM)、物資管理(MM)等模塊以最快的速度相繼成功上線。”

　　章真坦言：“信息化不是完美的藝術，在第一次大規模的項目實施之后，總會留下一些遺憾，因為信息化是管理意志的體現，隨著管理水平的提升需要不斷的進行系統優化，信息化建設永遠是個螺旋型前進的，是循序漸進的。對于業務部門提出各種各樣的需求，我主張應該是經過一段時間的運行之后在進行調整和梳理，因為需求也是隨著各種條件在變化的。在系統運行了一段時間后，我們在2006年進行了系統優化，增加了項目管理的模塊。”

　　與有過信息系統應用的企業相比，半山電廠曾經是一張白紙，在一把手的有力監管之下成功的實施了SAP系統。那些保守派企業之所以不敢冒然實施類似SAP系統等國外大型軟件，一是怕擔風險，二是眼光不夠長遠。通過半山SAP的實施經驗，可以看出，雖然那時條件不如現在成熟，但是他們選擇知難而上，依靠自己的力量將企業流程梳理清晰，制定IT規劃，一開始就形成一個完整的信息化發展鏈條，而后隨著企業需求再將各個功能模塊應用串聯起來，在企業有這方面管理需求的時候立刻組織實施，這種勇氣和決心造就了半山電廠今天的IT碩果。

　　迎難而上碩果累累

　　邊做邊摸索在當時是極具挑戰，在財務管理模塊、物資管理模塊、設備模塊以及后來的項目管理模塊相繼上線之后，半山電廠在管理方面取得了喜人的成果。在SAP系統框架下，根據業務需求不斷填充功能模塊，體現了半山電廠信息化建設的統一性和科學性。

　　針對這幾大核心模塊上線給企業帶來的效益，章真總結認為：“財務管理功能的實現給半山電廠帶來了很大的收益：SAP財務系統具有實時性，企業管理層可以隨時查看最新的報表，每月1號可以完成財務結帳，2號可以完成多數報表輸出;SAP財務系統上線后，財務憑證一半左右由采購物料部門直接產生，如倉庫人員做完收貨動作，系統就會自動產生相應的財務憑證，大大提高了準確性，并縮短了時間，材料會計的工作更多地由簡單的匯總輸入變成檢查分析;由于SAP的精細化管理的要求，加強了集成性和管控力度，系統可以進行項目管理預算管控，超過預算部分的項目采購和費用系統不能通過，起到了管控和節約成本的作用，并且可以實時查看項目發生成本的信息;SAP財務系統強調嚴格的管理，憑證不能隨意修改，修改后必有痕跡，保證系統的正確性和嚴謹性。物資管理模塊實施后，規范了業務流程，簡化了操作，提高了工作效率;加強采購控管、降低采購成本;及時了解庫存動態;方便查詢發貨信息;各種報表、臺帳自動生成，節省人力和時間;加強對庫管人員的管理考核;減少庫存積壓，降低存貨成本，SAP上線后，庫存水平降低了30%;提高了庫存量與臺帳的準確率，庫存年終盤點達到了98%的準確。設備維修模塊實施同樣帶來了一系列效益：建立了統一的設備編碼，保證了數據的一致性;隨時了解備件的庫存和價格情況;隨時了解設備現狀及維修歷史;隨時了解電廠檢修費用的使用情況，大大降低檢修費用使用中的不規范行為降低檢修費用。”

　　應業務發展的需求，半山電廠在2006年進行了系統優化，新增了項目管理的模塊，這一模塊的實現帶來了諸多效益：如按照項目類型，統一了項目編碼，在項目管理部門和財務部門之間使用唯一的項目編碼標識項目;按照項目分配預算，實現按照項目的預算管理，實現在事前、事中、事后的實時預算控制;實現項目從立項、初步設計、實施、驗收、投產的全過程管理;利用成本計劃、進度計劃、人力資源計劃、物料計劃等功能，與實際成本、進度、人員使用情況、物料使用情況進行對比，分析項目成果和實施情況;利用與項目編碼的對應，對項目專有的物料、人員進行專項管理;項目成本與固定資產緊密集成;實時監控項目成本，有效地控制了項目的成本;信息系統強大的追溯性，將項目從整體成本到每一具體憑證的發生情況完全展示，項目過程中的在建工程和項目投產后形成的固定資產，都可以從標準的項目報表中一一查詢。

　　這一系列的管理成效使半山電廠受益匪淺，在結合ERP系統所帶來的效果，章真強調：“ERP是一種新的管理機制，通過它可以幫助企業實現最佳的資源調配和運用，使企業的每一項資源投入都有最大效益的產出。”

　　夯實地基成功保障

　　半山電廠ERP的成功上線，凝聚了多方心血，每個細節和環節都不得忽視。章真總結以下幾點，很值得借鑒。

　　第一，一把手的介入可以將業務部門以及各種資源調動起來。

　　信息化影響面寬，牽一發而動全身。一把手工程很重要，因為信息化項目是個很復雜的工程，要做好就要做一些傷筋動骨的改變，即管理的核心改變，而信息技術只不過是個技術手段。因此，在實施設備維護(PM)、物資管理(MM)時，生產設備部副主任以及物資供應部副主任就全權參與進來�？梢�，如果沒有“一把手”介入，確實無法進行，這是實踐證明了的一條信息化定律，誰也不能違背。

　　第二，基礎工作要做得很扎實。我們要從企業管理的角度去看ERP。ERP首先是一個企業管理問題，其次它才是一個IT技術問題。所以要特別重視管理流程等基礎工作。因此，成立由業務人員和IT技術人員組成的實施小組，以及高層領導班子組成的領導小組，將編碼和管理流程等基礎工作做得扎扎實實。

　　第三，項目推廣有技巧。即采用單軌制的系統切換方法，成功的、毫不拖泥帶水的將項目運行起來。

　　我們計劃兩種方式來運作，首先是雙軌制，即在新系統運行的同時保持原有的方式;二就是單軌制，即直接在新系統上運行。經過討論，我們最終決定單軌制切換，因為此前并沒有老系統的比較，與其拖拖拉拉不如索性斷了后路，將財務，物料和設備這三大模塊直接上線運行。雖說是直接切換的，也要考慮現實的困難，因此，曾經參與過此項目的業務部門的人員就要參與進來指導實施，經過了一年多的不斷磨合，逐漸步入正軌。

　　第四，培訓指導要到位。當系統成功上線之后，大部分的時間就要投入到培訓中，此時，回到業務部門的那些參與過系統實施的各部門的業務人員就要充當重要的培訓師角色，因為他們既精通業務，又對系統功能熟悉，利用這些復合型人才展開培訓最合適。

　　章真經常這樣教導IT部門的人員：“作為IT人員如果你想參與IT項目，那么，除了要掌握一定的技術知識之外，還要善于發現問題和溝通，精通業務，即了解業務層的需求，以及生產模式和過程，努力把自己塑造為集技術與業務于一身的復合型人才，并通過自己的專業知識幫助業務部門提煉出需求，并用技術手段幫助他們實現。”

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