任正非尋路下一個10年 華為能否領跑云計算？

對未來的焦慮，縈繞著華為的2010年歲末。

首先是外界對華為“接班人”的臆測。“華為不是朝鮮。”任正非11月初在公司內部針對“為兒子繼任鋪路”、“事業伙伴孫亞芳去職”等傳言調侃說：“華為從創立那一天開始確立的路線就是任人唯賢而不是任人唯親的路線，十一萬員工啊，絕大部分都是高端知識分子，相當多都是世界級的知識分子，這樣的人能那么團結，說明了我們有一種文化，這種文化的基礎就是任人唯賢，而不是任人唯親。”

而與辟謠時的輕描淡寫相比，任正非近日一番關于業務轉型的講話，卻顯得語重心長。

“我們已經走到了通信業的前沿，要決定下一步如何走，是十分艱難的問題。我們以前靠著西方公司領路，現在我們也要參與領路了……”這是任在11月底“華為云計算發布會”上的講話。

此時，這位66歲的企業家，和他23歲已然步入成年的企業，就像一名站在“云”端、即將問鼎珠峰的登山者。對于華為在世界電信設備市場已經“坐二望一”的行業地位，他的憂慮大于喜悅，這是一名“追隨者”向“領跑者”進行角色轉換時，榜樣迷失的困惑。

他同時又充滿了深思和焦慮：“華為20年來，從青紗帳里走出來，一個孤獨的‘農民’，走在一條曲曲彎彎的田間小路，像當年堂吉訶德一樣的封閉，手拿長矛，單打獨斗，跌跌撞撞，走到今天。當我們打開眼界一看，我們已經不得不改變自己長期的封閉自我的方式。”任正非說，信息產業已然來到“云”時代，它需要更為開放的心態和更為快速而準確的市場應變能力，因為在云計算下，內容、技術和商業模式的瞬息萬變，挑戰著華為的下一個十年。

實際上，從2010年初開始，任正非就已經低調地在內部發動“華為20年”經驗和教訓總結，他的目標直指下一個10年。

華為未來10年的挑戰是什么——企業傳承，業務轉型，文化和機制再造。

傳承：如何交班？

可能連散播流言者都沒有注意到，一則標題為“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續下去嗎”的帖子，從2010年1月30日開始就高懸在華為內部論壇熱帖頭條位置，至今已經快一年。

無從知曉，這個看似隨意的帖子，是否華為公司有意為之？它的背后，是老板任正非在拋磚引玉，還是他其實早已成竹在胸，試探性地投石問話？

可以確定的是，華為下一個10年，“接班人”是一個繞不開的命題。

這條帖子的發布者有一個讓人不免浮想連篇的名字——“任眾平”。他在首帖上說：“沒想到我的一些感慨‘華為的紅旗能打多久’，居然有如此多的人關注與參與，看來大家都對公司的前途很關心，其實對公司的關心也涉及到我們每個人的前途。有人說，如果老板退休了，華為的好日子就到頭了。大家怎么看？”

該帖在華為內部論壇熱播了整整一年，至今跟帖已達37頁數萬。截至2010年12月19日15時50分，最后一條跟帖發布者“達文西”仍在發出追問：“中國企業通病就是沒有好的接班人，聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏到現在也沒有很合適的人選，希望華為不要走這條老路。”“達文西”還引用GE韋爾奇啟用伊梅爾特的例子，表達了自己作為華為一名普通員工對公司接班人問題的謹慎和擔憂：“當別人問及韋爾奇說他對接班人有何評價，他很簡單地回了一句‘要是選錯了就瞎了我的眼睛’，希望華為也能夠這樣。”

而大多數的跟帖則基本認同華為早年就接班人問題給出過的答案——“接班人的概念不應該是一個人，而應該指一個群體，在流程、制度及核心價值觀確認下的、上上下下的一群人。”這部分員工也大都認定任正非接班人肯定會從公司內部干部產生的可能性。

關于這一點，任正非早在2005年已經有過定義，他認為對企業平穩、持續發展而言，管理和制度的設置要優先于企業經理人：“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流……水流到海里面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海……循環往復以后，它就忘了一個還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個‘圣者’，這個“圣者”是誰？就是企業家。”

這個“無為無不為”的圣者，或許就是任正非期待中的他本人和未來的職業經理人。

但顯然，任正非20年來傾其心血打造的一套管理大法，要徹底打消公司內外對“接班人”等未來問題的擔憂，仍需時日。因為，正如一位華為員工在論壇中發出的追問，“如果企業的精神領袖退了，華為的法治時代是否能夠到來呢？”

這名員工的擔憂在公司內部有一定的代表性。有行業人士說，華為從上世紀90年代開始師法IBM等歐美公司進行管理變革，并使之深入華為血液，這套管理大法雖被華為的實踐證明了行之有效。但是其中仍然存在隱患，比如東方企業文化中以“人治”為核心的“威權”意識，與西方以“法治”為核心的管理制度、規則和約束之間的沖突。過去這兩者間的矛盾因為任正非本人在企業中的影響力和非凡控制力而得到了有效調和。

華為的成功正是來自于其文化上的東方和管理制度上的西方，這兩者的完美結合。所謂文化上的東方，即華為創業至今一再強調的“危機意識”、“艱苦奮斗”甚至是“獻身”精神，以及“忠誠”和“團隊意識”，等等。這些文化融入到西方管理學上的制度、規范、流程，使華為在全球市場上爆發出驚人的競爭力：

一方面，它既擁有東方的優勢，比如低廉的研發成本，員工敬業和忠誠度，靈活的市場反應能力，客戶服務意識等等，同時另一方面，它又具備了西方的特質，規范化、流程化和執著的效率管理，等等。

而任正非之后呢，還有誰能繼續拿捏好兩者的分寸，做到水乳交融？

看看強勢如GE韋爾奇，考察了20年選擇了他的接班人伊梅而特，依舊有種種不如意；聰明如比爾.蓋茨，在他漸次退隱之后，微軟的銳氣和對技術、市場的靈敏度在繼任者身上也打了折扣……更不要說，剛剛在建立現代管理上摸出點門道的中國企業，聯想、海爾、美的……他們的企業傳承還是如此嶄新的課題。

華為能走得比他們更快、更遠嗎？從公司創立即放棄家族化的任正非，能順利完成他的交班嗎？

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