品牌營銷的模仿與創新q

　　從2012年1月11日12∶50到1月12日23∶00，第三輪供貨的50萬部小米手機全部售罄。加上此前經過售前預定和兩輪開放購買累積售出的50萬臺，小米手機4個月的總銷量達100萬臺。這個數字如果確實的話，小米手機將又是中國營銷史上的一個奇跡：曾經明確提出要挑戰蘋果手機的聯想樂Phone，上市長達一年也沒有達成原定的百萬手機銷量。盡管這個數字被眾多專家、消費者質疑，盡管小米手機今后的發展還有待觀察，但無可置疑的是，小米手機在品牌和營銷上開了個好頭。同時，小米手機也被指模仿蘋果的渠道政策：通過直銷來構建銷售渠道。在此之前，國內大部分手機廠商都沒有采取蘋果的渠道體系模式，因此，也引出了“小米的做法究竟是出奇制勝還是自取滅亡”的話題。

　　模仿與創新，一直是商業永恒的話題。那么，在品牌和營銷上，哪些品牌和營銷要素經常被模仿？品牌與營銷要素的模仿式創新能帶來哪些優勢？跟進者應根據哪些因素進行創新組合？在與競爭對手短兵相接的競爭中如何出奇制勝？

　　商場永遠是勝者為王，無論是模仿還是創新，都不過是手段而已，結果才是最重要的。因此，我們應把關注點落在“模仿和創新”的成功要素上，特別是在品牌和營銷層面。

　　關注消費而非競爭

　　中國已經步入消費時代。在經濟學界，中國的消費占GDP比重過低一直是學者們糾結的心病。一個典型的發達國家其消費會占到GDP的三分之二，而中國的這一數字僅為35%。盡管如此，中國毫無置疑已經步入消費時代。中國的城鎮居民人均可支配收入從1990年的1510元增長到2010年的19109元，增長了12倍多，2010年中國的社會消費品零售總額達到了15.45萬億元。這是一個龐大到任何一家企業都無法忽視的市場。消費時代的中心應是消費市場，而非競爭者。“模仿”的潛臺詞是模仿競爭對手或成功企業，而在消費時代，企業不能停留在簡單模仿競爭者的做法，而應研究與模仿競爭者或成功品牌對消費市場的改變與作用。

　　中國消費市場最大的改變是消費者從“需要”到“要”的改變。傳統營銷學一直將“需求”作為研究對象，而事實上現在消費者的大部分需求供應都是過剩的，消費者已經從“我需要”變成了“我要”。蘋果手機的成功，并不是提供給消費者一個打電話的需求，而是成功地把蘋果手機變成了“我要”的一個產品。前段時間，ZARA品牌不斷傳出質量問題。一般情況下，產品質量是一個品牌的核心要素，但是我們觀察到，質量問題并沒有影響到ZARA的銷量。原因在于，ZARA深刻把握到了服裝消費領域消費需求的變化：現在很少有人會將一件衣服穿上幾年，多款式、時尚才是ZARA的消費者想要的東西。因此，“一流設計、二流價格、三流品質”成了ZARA迅速擴張的法寶。

模仿本質而非表象

　　有人說小米手機的成功是模仿了蘋果的銷售模式，也有人對小米手機今后的持續發展提出了疑問。那么，我們先來分析一下蘋果手機成功的本質是什么。從表象上看，蘋果手機的成功源于漂亮的產品設計、一流的用戶界面、獨特的銷售渠道、創新的傳播手法等。如果從實質上分析，蘋果手機及蘋果其他產品成功的原因在于，喬布斯創造了一個完整的價值鏈，并且牢牢占據了這個價值鏈的核心。從研發、制造、銷售、軟件等各個環節，蘋果對各個價值鏈環節中的利益進行了重新分配，使得價值鏈中的每個成員都能從中獲利。這樣的一個商業生態系統既保證了蘋果的持續發展，又使后進入者很難模仿。因此，品牌和營銷僅是蘋果實現價值鏈的最后一個環節。如果從這個角度看，單純模仿蘋果的任何一個環節，都只會是表象的模仿，抓不住本質。我們看到小米手機主要是在銷售環節進行模仿與創新，難怪會有人對其后續發展提出疑問。

　　理解品牌成功的本質脫離不開對消費市場的把握，腦白金的成功源于對中國消費市場“送禮消費”的深刻理解。其他企業如果想模仿腦白金，就要模仿它在送禮消費中的作用，而不是簡單模仿其產品或廣告公關手段。王老吉的成功在于迎合了中國消費者對傳統中醫文化的認知，因為“上火”這個概念僅存在于華人文化里。后來者如果要模仿創新，就要從傳統中醫文化及消費者需求與認知中提煉，而不是停留在涼茶概念上。

　　模仿領先品牌成功前的做法

　　娃哈哈的模仿式創新策略一直被人們津津樂道，也有很多企業在模仿它的多產品策略。在談到品牌延伸的時候，娃哈哈也一直被作為成功的案例來闡釋。這也難怪，因為一個品牌在成功后被關注的可能性更高。而成長型企業需要關注的，恰恰是一個品牌成功前的做法，而非成功后的做法。很多人已經淡忘，娃哈哈的成功始于一個叫“兒童營養液”的產品，它是依靠聚焦于一個細分市場的產品建立起強大的分銷網絡后，才采用多產品策略的。如果沒有強勢渠道的依托，多產品策略可能只是一個美好的設想。在中國成功品牌的背后，相同的例子有很多：杉杉的成功是因為聚焦在西服，格蘭仕的成功是因為聚焦在微波爐，格力的成功是因為聚焦在空調，勁霸的成功是因為聚焦在夾克，喜之郎的成功是因為聚焦在果凍……

　　“一葉遮目，不見泰山”，很多企業在研究成功企業的做法時，往往只看到了成功企業成功后的做法，而忽略了這些企業在成功前的努力。比如，寶潔的多品牌戰略看起來很美好，但中小型企業沒有資源和能力實現。一個品牌成功后更多的做法是用來穩定和鞏固市場地位的，這些做法并不適合品牌的創建。

　　系統支撐，單點突破

　　任何企業都很看重投入產出比，如果面面俱到地模仿，不僅投入的成本高，產出的效益也并不一定大。一些理論工具和模型都是全面考慮的框架，比如，營銷的4P理論從產品、渠道、價格和推廣上給出了策劃的方向。而企業在實際執行的時候，一定要系統考慮，單點突破。

　　一個餐飲企業如何提升營業額？可以增加和調整菜單，重新裝修用餐環境，增加推廣預算，豐富各種價格帶做到豐儉隨意……這看起來很好，可實際上企業的資源有限，不可能全面投入。這樣的方案適合任何一家餐飲企業，更要命的是無法保證方案實施后一定可以解決企業的營業額問題。海底撈的成功是因為突出了服務，全聚德的成功是因為突出了正宗，企業在模仿成功企業的時候，必須在系統思考后，結合企業的優劣勢找到突破口。

　　海底撈因為服務特色而取得了成功，后來者是不是依靠單純的服務模仿就也能夠成功呢？我們在策劃工作中遇到了這樣一家餐飲企業：菜品很有特色，也很受顧客喜歡，但服務極差，經常受到顧客投訴。客戶找到我們希望能夠解決服務差的問題，常規的做法是制定一系列的服務標準，并在招聘、培訓、流程上下工夫。如果這樣做的話不但投入大，還需要很長時間才可能見效。經過系統思考，我們反其道而行之，提出了“只賣菜品，不賣服務”的概念，把服務差從企業的劣勢轉化成餐廳的“特色”。在實際執行后，這一概念成為餐廳顧客津津樂道的話題，營業額不降反升。所以，企業在考慮模仿和創新的時候，可以全面模仿成功企業的系統，但一定要結合自身的優勢，在單點上重點投入，進行差異化創新。

　　托爾斯泰曾經說過這樣一句話：幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各個不同。套用在品牌和營銷上就是：失敗的品牌個個相似，成功的品牌各有不同。我們在品牌和營銷上的模仿創新，要將關注點放在“各有不同”上。

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