探究“商業價值”中 小銀行的云計算后臺

　　中國的中小銀行一直以來都有一個尷尬的現實——雖然規模小，業務卻大而全。因此，中小銀行對IT系統的要求，與大型銀行幾乎差別不大。但是從資源和實力上來講，中小銀行卻與大銀行相差甚遠。

　　根據易觀國際的統計，2010年我國城市商業銀行等區域性銀行的IT投入是41.8億元，2011年將達到47.7億元。從2007年至今，每年的IT投入都保持20%以上的增長。但是每年增長的IT投入與大而全的IT系統需求相比，只是杯水車薪；與大型銀行的IT投入相比，更是不可同日而語。以中國銀行2004年啟動的IT藍圖項目為例，按照中國銀行當時的規劃，中國銀行的這項IT系統和流程再造工程的總投資將高達100億元。

　　從現實角度看，單憑一家中小銀行之力從事高端研發或將系統外包，所費財力龐大，并不劃算。這就逼迫中小銀行想辦法聯合起來解決問題，德國儲蓄銀行就是一個很好的例子。德國一共有489家儲蓄銀行，都是法人機構，平均每家規模在20億歐元左右，儲蓄銀行主要為居民個人、中小企業和手工業主提供服務。通過搭建統一的后方服務支持平臺，各行只需付出很少的成本，即可獲得強有力的后方支持，服務功能十分完善。

　　“德國模式”的成功，讓處于變革浪潮中的國內中小銀行看到了整合、重組之外不一樣的發展路徑。3年前的2008年3月6日，山東省的14家城市商業銀行發起籌建的山東省城市商業銀行合作聯盟有限責任公司（以下簡稱“山東城商行聯盟”），正式獲得銀監會批準同意。發起籌建山東城商行聯盟的14家城商行分別具有獨立的法人資格，山東城商行聯盟將為這14家成員銀行提供統一的IT系統和產品的開發、數據運營維護、支付結算及業務運營平臺服務、金融產品研發，以及信息咨詢等服務。

　　從此，山東省的14家城市商業銀行開始在德國儲蓄銀行這個“洋外教”的幫助下，摸索一條全新的發展模式。

　　殊途同歸

　　山東城商行聯盟副總經理黃鑫最近一直非常忙碌。山東城商行聯盟成立3年來最重要的一項工作正處于關鍵階段——在完成了先期4家銀行接入聯盟統一建設的綜合業務系統之后，黃鑫正帶領IT團隊在2011年打一場攻堅戰，完成剩余11家銀行的綜合業務系統接入。

　　不過，在黃鑫看來，已經過半的2011年雖然忙碌，但隨著綜合業務系統的逐步落地，山東城商行聯盟最困難的階段已經過去。

　　“成立之初，我們只是知道要做成德國儲蓄銀行的模式，但是究竟如何做，還得不斷摸索。創新性事物的產生，最困難的部分就是摸索，這正是我們一直以來最大的挑戰。”黃鑫說: “如何將山東14家城商行共同的特點整合起來，找到解決城商行IT短板的有效路徑，是我們一直在思考的問題，也是當初學習德國模式成立山東城商行聯盟最直接的推動因素。”

　　首先，由德國儲蓄銀行提供技術合作，先將合作聯盟組建起來，全面推進統一IT系統平臺的規劃與建設；其次，陸續承接各成員單位的教育培訓、產品研發、戰略研究、信息咨詢等后方服務職能，滿足成員單位的急迫需要；第三步，借助統一的IT系統平臺，逐步開辦一些延伸性的金融支持服務項目。

　　2008年底，山東城商行聯盟與IBM簽約，為成員銀行開發并實施“單系統、多法人”的綜合業務系統，希望通過為14家成員行建設一套共享的綜合業務系統平臺，搭建山東城商行聯盟的共享服務中心，從而拉開山東城商行聯盟共享IT后臺的建設序幕。

　　綜合業務系統是山東城商行聯盟為成員行提供服務的核心綜合服務平臺。未來,山東城商行聯盟將主要依托相關系統為各成員行進行業務的發展與運行服務，也將為各成員行進行精細化管理，實現流程再造與戰略轉型，提升核心競爭力打下重要的技術基礎。

　　“山東城商行聯盟綜合業務系統的建設對于聯盟及其各成員銀行的重要性非同一般。切實關系到聯盟未來的生存與發展，關系到成員行的業務發展、創新與客戶服務能力及整體競爭能力的提升。系統的建設與成功運行與其建設模式、業務運行模式及其IT 架構關系重大。” IBM全球企業咨詢服務部合伙人丁少忠說。

　　2009年初，山東城商行聯盟完成了核心業務系統的建設。同年11月齊商銀行率先接入，山東城商行聯盟邁出了快速的第一步——只用不到一年時間，就完成了綜合業務系統的需求調研、系統建設和上線運行，這樣的速度在銀行業并不多見。在黃鑫看來，這種高效率正得益于聯盟帶來的一加一大于二的效應，聯盟可以集中成員行最優質的資源，投入到綜合業務系統這樣的重點項目上。在綜合業務系統建設的高峰時段，包括IBM的專家和工程師在內，有近300人參與其中，這是任何單一的中小銀行所望塵莫及的。

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