一場董明珠與雷軍的10億對賭，再次展示了有些傳統品牌對互聯網顛覆大潮的無視與無知。實際上，大變局已經開始。中國品牌以及品牌背后的企業領袖正面臨一場新舊交替，這必然會出現斷裂期的誤讀、輕視、爭執乃至敵對，但互聯網顛覆傳統企業已是浩浩蕩蕩，不可阻擋。

小米就是典型的例證，兩年前，有很多的傳統手機商敵視小米，嘴角流露輕蔑訕笑的不在少數，但到了今天，有一些人醒過來了，每逢新品發布必要拉上小米一起制造營銷話題，甚至小米每進入一個傳統領域，都會引起各種反彈。

直到昨天，我還在研究兩個典型的案例：一個是聯想掌門人楊元慶親自撰寫內部郵件，為新成立的聯想中國區數字營銷團隊打氣，其反思極為誠懇與深刻；

另外一個案例起于一則新聞，英國奢侈品牌 Burberry 的女 CEO Angela Ahrendts 宣布將離職轉投美國蘋果公司，而在過去6年中，Angela Ahrendts積極推送老品牌Burberry擁抱互聯網的趨勢，最先讓互聯網精神融入整個運作系統的品牌，讓老品牌新生，再次抓住了一代人品牌年輕化，又成功的把新一代消費者拉進了品牌的生態系統內，為接下來十年奠定了基礎。6年中，Burberry的銷量增長2.5倍，股價增長3倍。

正當自己為這種新老交替浪潮感到沸騰鼓舞時，董明珠非要以五年為期，賭小米營收能否超過格力的舉動，將一切又拉回現實。

做個預判，如果沒有這次對賭，未來也許格力會為此收獲一個千億潰敗的教訓。對于小米以及互聯網化浪潮，董明珠確實存在多個思維上的誤區，不知道是否是她因賭氣刻意為之，但這里有必要做一下厘清。

一、小米真的只抓營銷嗎？NO！

在對話現場，無論是董明珠，還是馬云都在誘導一個論斷：小米只抓營銷，而且營銷很容易學。此論一開，將誤導無數企業。

最核心的問題在于，小米的營銷并非傳統營銷，它的營銷策略適合了產業交替的時代背景，即“一切皆媒體”，以及“可參與”與“真實”引領的消費者主權時代。簡單來說，現在企業的一切環節都是營銷的內容，可以將其通過碎片化的網絡渠道傳遞、呈現出來，這還不夠，你還需要讓消費者參與進來，讓它變成有死忠粉絲的品牌。

雷軍很多次都嘗試用自己的語境來闡釋小米的營銷管，避免出現誤導，他說：“小米專注在產品研發上，最好的產品就是最好的營銷，好的產品自己會說話；小米專注于用戶服務上，要和用戶交朋友，最好的服務就是最好的營銷！小米目前4000多人，幾乎所有人都專注于研發和用戶服務上。”

換個角度舉例，很多人忽略了一個區別：產品的購買者與產品的粉絲其實是兩種不同的群體力量，品牌商愿意那個群體跟隨自己，自不用說。借用雷鋒網創始人林軍的四個詞來總結小米模式帶來的營銷效果：“相互活躍、主動傳播、愿意跟隨、隨時變現。”

按此標準看，小米營銷真的很好學嗎？絕對不是。我在此前寫過的《雷軍方法論》三篇當中存有一篇專門論述小米的營銷三板斧，請問有多少企業可以設立百人團隊，將新媒體營銷作為主戰場？有多少企業不裝、不作，全員通過新媒體接觸用戶，并指定KPI考核標準，對用戶需求做出快速反饋？

小米營銷做的確實不錯，但它只是小米模式浮出水面的部分，其背后的商業模式與方法論才是根本，切莫因果顛倒。

二、微笑曲線一定是要玩垂直集成么？NO！

“微笑曲線”是一個已經被很多企業管理者反思的話題，它最容易導致的一個問題在于企業一定要深深扎入供應鏈當中，做大量的垂直整合，什么事情都只有自己來，才是最可控的，也才能做大利潤。

事實如此么？可以舉幾個制造業的例子，比如耐克、蘋果，它們并沒有自己的生產線，但會憑借強大的供應鏈把控能力，通過指定標準、資本投資等方式來整合資源，這不耽誤他們成為強大的品牌，小米同樣如此。

可以舉個稍微前瞻一點的例子——新銳的跨界汽車制造者Tesla，我在上次走訪他們體驗店的時候，曾經專門問過這個問題：你們跟傳統的汽車廠商有何區別？對方的回答很簡潔，傳統的制造商強調垂直集成，我們更注重產業分工，以開放平臺的方式來做資源整合。

海爾董事局主席張瑞敏今年有一句論斷讓我印象極為深刻，他認為互聯網時代為傳統制造企業帶來了一個非常大的空間，即可以轉型為平臺型企業。從目前看，最先展露頭角的是海爾物流日日順，將有可能成為大件物流的社會化物流平臺。

再對比一下這則對話：雷軍說，我們用的是世界上最好的工廠和最好的管理；董明珠回應說，最好的工廠也是別人的，不是你的。我們是中國制造，中國創造。

我不知道她是否研究過平臺思維，不做臆測了。

三、電商與實體，只是簡單的五五開？NO！

在電商圈里，一直都流傳著一個傳統企業做電商的階段怪圈，即“看不起、看不懂、學不會”。我其實很不清楚格力的電商做的如何，至少我今年沒有從主流財經雜志當中，看到格力高層對電商戰略的系統性闡釋或戰略重視。當從昨夜的晚會，大致可以看出一些格力對電商的認知信號。

董明珠在談到馬玉與王健林的對賭時說，兩個人其實都沒有輸，而“格力把這兩個50%加在一起”。陳偉鴻追問說，百分之百都屬于您？在傳統的零售渠道當中也拿50%，在電商當中也拿50%？董明珠回答說，對，全是我的。

我揣測了一下，她應該是如此理解電商的：一是電商與實體渠道是兩大并行的銷售渠道；二做電商就是做淘寶，或者就是上阿里的平臺。

這里引用中國軟實力研究中心董事李天田關于電子商務的論述，也許把事情說清楚：凡事就怕瞎簡化，本來電子商務的……本質是利用計算機技術、網絡技術和遠程通信技術，在傳統商業活動各環節的實現電子化、數字化和網絡化的整個商務過程。請注意：是“整個商務過程”哦！說起來是個常識概念，但不知何時，電子商務被簡化成了“電商”，順帶連內涵也簡化了，特別是對于實體企業的非專業性人群來說，印象里總覺得電商就是到互聯網上開商店、賣產品。

問題的關鍵不在于你是否只依靠線上渠道銷售，或者你是否擁有龐大的線下資產，而在于你如何理解電商化大潮的真正變革意義。等你明白電商并非只是一個開網店的事情，才能接著去深思為何小米能夠在天貓上三分鐘賣一億。這些問題解決了，接下來對于做電商就是做淘寶這樣的事情就更好理解了：沒有一家企業會愿意過度依賴單一電商平臺，實體經濟與虛擬經濟的融合也不是開網店如此簡單。

綜上這三個誤讀，對于董明珠與雷軍的10億對賭，對格力而言，或許將是千億的教訓，因為時代已經不同了。我的一位好友這樣對我說：“有意思，做pc手機的聯想急了，做空調的格力不急。我賭雷布斯要搞小米空調了。”這或是戲言，但背后的問題值得深思。

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