阿里今早登頂本刊《最受贊賞的中國公司》榜單，10多小時前在大洋彼岸傳出消息他們可能放棄港交所，轉而赴美上市。無論作何預測，這站位獨特、業績優秀、新經濟下有代表性的公司最終都會靠向尋找興奮點的資本市場，這是兩情相悅的事情。現在紐約時報認為它的最終估值可能達到750億美元；這意味著阿里的價值已經略大于曾經的學習對象eBay，2倍于自己的股東雅虎。在這些短期熱點之上更重要的一個問題是：無論落腳何處，馬云不會做出讓步的一點是：合伙人制。

現在大多數媒體說的同股不同權并非他們的終極訴求，而是為了在上市后為合伙人制護航的一種手段。為什么？因為從馬云最近幾年在做的事來看，他有兩種擔心：與其他高科技公司的共同的擔憂是對不可預知未來的控制權，這通過“雙層股權結構”即同股不同權可以很容易做到；更深層的思考點：一旦創始人不在了，如何建立一種可以永續發展的創新文化。不僅是阿里，Google、Facebook和推特等目前一人或是幾人獨大的高科技公司都要面對該問題。而“合伙人制”則是馬云和阿里高管理解中對這兩個問題的最好答案。

第一次聽說阿里要搞合伙人制是在幾年前與衛哲的對話中。當時與調研合作伙伴趕赴阿里在杭州的新園區，采訪當時被員工稱為“D哥”的B2B公司CEO衛哲。衛當時透露的一點是他與馬云已經在歐洲等地奔波很久，兩位英語水平一流的中國CEO在海外為集團尋找的是一種好的企業組織模式。那時B2B公司尚未私有化，衛哲的下課危機尚未發生，所以他們更關注的問題是集團如何才能在競爭激烈、“新陳代謝”飛快的互聯網服務行業中保持永續發展動力。

最后，他們兩人發現最佳模式就是“合伙人制”，而這種利用集體智慧來對抗“叢林法則”競爭壓力的關鍵在于由“三代人”組成的合伙人團隊：最年輕的做執行；中間一代管戰略；老的什么都不管了，只看人。聽后我的理解：在互聯網服務行業，年輕的人有逆向優勢，他們做執行是個人和公司能力的最大化；中間一代合伙人懂拳法有力道，看得到陷阱、抓得住機會，所以他們最適合制定戰略方向；老的一代合伙人可能在執行和戰略方面都不行了，唯看人眼毒，讓他們來選人錯不了。如此合伙可獲得一種微妙的集體優勢，在競爭很激烈的領域保持基業長青，也就是吉姆·柯林斯所說大公司避免倒下的一個重要點：始終讓正確的人坐在正確的位置上。

過去的3年中，馬云已選舉3批共28位合伙人。雖然這份28人名單至今尚未公布，但是有興趣的、知情的圈內讀者可以去驗證一下，該名單應該能夠準確反映這種“三代人”的思路。

反觀那些走在前面的、體量已經很大的美國IT公司：Google的投票權集中在佩奇、布林和施密特的手中；在Facebook，小札持有的均為“以一當十”的B類股，加上高管與員工還將投票權交給了他，所以他是典型的一人獨大。

但是不能忘記的一點是：這種短期的權利集中，往往是長期發展的劣勢。《財富》雜志告訴我們一個事實：1983年，歷史上第一份最受贊賞公司榜單的十強中僅有一家公司是“一人獨大”，而今天這家唯一帶有個人標記的Digital Equipment公司已經灰飛煙滅。那么今天新經濟下這些年輕的、所向披靡的公司未來該何去何從？在費力尋找上市地的過程中，我們感覺到阿里已經有了明確的答案。馬云雖因家事離任，但可以看成是對這種合伙人制的“壓力測試”。相反，蘋果在喬布斯離去后隱現不穩定感，這在IOS7的發布前后表現突出。

無論這家總部在杭州的公司未來作何取舍，只要他們走向合伙人制，就必須要面對這種制度帶來的挑戰，其中包括合伙人的價值觀、道德觀的一致性，對于回報分配的一致意見等問題。這方面我們從衛哲離任的往事中能夠看到馬云的堅決，問題是現在的28人能否將此繼承下去？三代人的集體能否彰顯集體智慧，獲得永續的優勢？還是引發更多的管理矛盾？公司能否到“30歲”時依然受贊賞？讓我們借此文埋下一個“時間膠囊”，到時出土驗證。