中國IDC圈9月3日報(bào)道：8月31日凌晨，庫巴購物網(wǎng)副總裁彭亮還在位于北京石景山的總部緊急加班——公司剛剛經(jīng)歷了史上最大規(guī)模的集中投訴事故，投訴主要集中在供貨延遲，而售后服務(wù)體系又難以應(yīng)付消費(fèi)者的集中投訴——憤怒的消費(fèi)者迅速轉(zhuǎn)向微博，把情緒向庫巴網(wǎng)傾瀉。

當(dāng)記者見到彭亮?xí)r，他還強(qiáng)打著精神不停處理員工反饋上來的“事故”，他無奈地表示：“這次事故首先是我們的責(zé)任，但客觀地說，這也是我們作為垂直電商在轉(zhuǎn)型和升級過程中不可避免的學(xué)費(fèi)，是繞不過去的一個坎兒。”

庫巴購物網(wǎng)成立于2006年，以平板電視的網(wǎng)絡(luò)銷售起家，2012年被國美電器全資收購。其間，庫巴不斷“被迫”從平板電視領(lǐng)域逐步增加3C類小家電，至2012年加速布局百貨類商品。對庫巴網(wǎng)早期的創(chuàng)業(yè)者來說，“我們一開始還是有點(diǎn)理想做垂直電商的，但別說整個大家電的零售毛利都很低，家電廠家自己的日子也一天比一天難，增加百貨，向綜合類百貨轉(zhuǎn)型都是產(chǎn)業(yè)環(huán)境大背景下的必然選擇。”彭亮稱。

對庫巴來說，這種轉(zhuǎn)型升級意味著兩大挑戰(zhàn)：

首先是ERP系統(tǒng)的升級。庫巴此前的系統(tǒng)是自主研發(fā)的，在庫巴創(chuàng)業(yè)早期尚可順利運(yùn)行，但隨著業(yè)務(wù)量增大，已經(jīng)無法勝任工作了。比如舊系統(tǒng)只能實(shí)現(xiàn)每秒30單，但新系統(tǒng)可以達(dá)到每秒處理100單，更重要的是，庫巴需要和國美對接，以共享國美的資源，“過去我們需要從國美下單，把貨品先采購到我們的倉庫里，但對接以后，我們的物流可以直接到國美的倉庫拿貨派送；在我們沒有子公司覆蓋的地方，可以付費(fèi)使用國美的物流配送體系。”

第二是物流系統(tǒng)的建設(shè)。庫巴全國最重要的庫房位于北京大興的狼垡，面積只有2萬平米，隨著公司加速在百貨的布局，舊有庫房的面積和流水線作業(yè)能力已無法滿足需要，因此庫巴在8月初將庫房搬遷到北京東南五環(huán)附近的一處五萬平米的倉庫。“整整有三到四天，我們?nèi)吭诿Π徇w倉庫的事情。”彭亮說。

“新系統(tǒng)上線和庫房搬遷兩件事情趕到一起了，然后就出現(xiàn)了很多新的問題，比如出現(xiàn)了非常多的異常訂單，以及訂單丟失等。”他表示，“北京是我們最重要的倉庫，倉庫搬遷又會影響到全國其他地域的配送服務(wù)，因此發(fā)貨時間比我們承諾的要拖后了很多，也讓很多消費(fèi)者非常憤怒，每天我們的投訴電話爆滿，我和CEO的家人都被問候了無數(shù)遍。”

從另一個角度看，這次事故讓他們學(xué)到了不少經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，但解決的手段還需要以非常規(guī)的方法來進(jìn)行，比如庫巴必須先處理那些異常訂單，這在一定程度上意味著需要繞過新的系統(tǒng)。打個比方，有些貨北京倉庫是有存貨的，但系統(tǒng)上壓根沒有顯示，如果能系統(tǒng)恢復(fù)可能需要幾天的時間，這時庫巴就要從上海的倉庫發(fā)貨；同時，庫巴的倉庫員工都還在忙于為貨品貼上新的標(biāo)簽，沒有人手在倉庫發(fā)貨，庫巴動員了總部幾乎所有的員工，跑到倉庫派貨。同時，庫巴在微博上發(fā)布一些言辭誠懇的道歉信，并且計(jì)劃利用這次事件進(jìn)行一次大規(guī)模的促銷活動，轉(zhuǎn)危為機(jī)。

事實(shí)上，這還不是庫巴面臨的最大考驗(yàn)，庫巴在家電類產(chǎn)品可以完全依靠國美的供應(yīng)體系，但在百貨類產(chǎn)品上只能自己去擴(kuò)展供應(yīng)商。“必須承認(rèn)，我們的百貨不算多，品牌也以二線品牌為主，但是也得一步步走，畢竟我們現(xiàn)在體量太小，和一線品牌去談，根本沒什么議價能力。我們只能期待先把攤子做起來，再謀求更有吸引力的貨品。”彭亮說。