孫昊：企業文化是IT建設之綱

　　2004年，信息管理部總監孫昊作為企業新生力量被引入到上海家化。此前，孫昊曾在江蘇聯合利華工作8年，有著豐富的IT經驗。而那時候上海家化的信息化建設幾乎還是一張白紙。2004年年底，上海家化開始大刀闊斧地啟動信息系統戰略規劃，規劃涉及未來3到5年的信息化項目、建設的方向等。

　　奠定“優雅”轉身

　　上海家化前身為1898年創立的廣生行，作為一個百年老字號，在眾多同行大面積倒下的今天，上海家化仍然可以與世界大牌家化產品同臺競技。“之所以能夠實現如此優雅的轉身，那是企業文化使然，企業管理作為一種隱性的管理，主要是針對思想意識管理。因此不是簡單粗暴地執行，而是一項復雜而系統的工程，這就決定了企業文化的操作必須講究策略、方法和技巧。雖然企業文化本身不能對信息化產生直接作用，但是它滲透到企業管理細節中，促進了ERP建設，將這一最高水平的企業管理模式推向正軌。”信息管理部的總監孫昊坦言。

　　孫昊認為：“成功的ERP建設以及推廣得益于兩點--企業文化和決策層的支持。”一個企業的文化就像一個人的個性，有與生俱來的，也有后天生成的。孫昊指出，要徹底改變一個人的個性或一個企業的文化是不可能的。如果真的改變了，她的特質部分也就不存在了。上海家化在不斷的發展過程中逐漸形成了自己的企業文化，就是要腳踏實地的做好每一件事。其次，信息化是個循序漸進的過程，需要高層決策者支持和協調。高層的重視程度直接決定下面各部門的配合及執行的力度。

　　此外，高層要充分理解信息化，意識到項目的長期持續性的投資。因此在上一個項目之前一定要制定清晰的目標：將IT實現工具和最關鍵的企業目標緊密結合，幫助業務流程實現目標進而用IT這個工具展現出來。孫昊認為，“近幾年公司良好的發展態勢，與企業文化良好的協調作用密不可分。我們企業的制度以及文化是比較有特色的。一方面他們沒有民營企業的”一言堂“，另一方面也沒有外企部門之間的復雜的協作性。”

　　增強團隊執行力

　　良好的企業文化以及高層領導的支持使信息化工作如虎添翼，而執行力同樣是實施IT項目中的關鍵因素，它是企業信息化戰略落地的有力保證，影響執行力的關鍵因素又是人。正如孫昊所言：做項目很大程度上是做人，是與人溝通、協調，一個IT項目能否成功，與參與這項目的人有很大關系。

　　我們搞實實在在的、可靠的、一步到位的系統，團隊建設對信息化項目的有效執行至關重要。在團隊建設方面需要各個業務部門相互溝通。 IT在其中穿針引線，起到協調和平衡的作用。

　　團隊建設最重要的就是在整個建設方向，資源調度，項目監督方面把握好節奏，使員工快速學習，提高能力，做到很好的把控項目。當員工發揮出自己的最大優勢時，會形成1+1大于2的力量。

　　孫昊介紹道：“我們部門一共18個人，結合企業文化，建設學習型組織，為了增強他們的學習能力強，我們每周都要做計劃，對業務部門的培訓都由我們自己來做，IT起到了技術與業務連接的平臺。各個業務部門欣然的配合完全得益于相互團結的企業文化。企業文化，管理水平以及員工素質等達到一定的成都，信息化建設自然就會水到渠成。如果企業文化造就人們本身對對新生事物就有看法，有很強的抵觸情緒，那么強制實施信息化無疑是給病入膏肓的人打了一劑強心針，這樣死得更快。上海家化目前信息化建設領先于同行就是依靠其與時俱進的企業文化作支撐。

　　公司文化的變革被認為是決定一個大型系統的成敗的關鍵。在這一時期，上海家化在這一期間開始變得更包容、更易于接受新事物。沒有一個部門會因為自己的需求而影響整個業務的發展，大家都以開放的心態討論問題，不會拐彎抹角。“在這樣的氛圍內，我們連續幾年投資下來，使業務部門和老板都很滿意，也真正認識到IT重要，第一年投資500萬，第二年、三年才見效果的。ERP建設與企業文化是相輔相成不可分割的。IT作為一種幫助企業實現科學管理的手段，它無法改變企業文化和制度，應用這一手段可以消除企業部門之間的信息孤島，是企業文化更加緊密的發展，各個部門的溝通更加便捷和高效。開放的，勇于接受新鮮事物的企業文化同時又可以促進IT工作順利進行。”

　　促進ERP走向成功

　　當時上海家化的各分公司都沒有自己的IT團隊，所有的力量集中在總部，IT部門常常忙于開發一些簡單的程序，或者維護系統，而對于更高層面上的業務集中管控等這類問題卻無暇顧及。

　　作為這一變革的主要推動者，孫昊分析：“業務體系過于龐大，導致各信息系統無法統一，難以實現信息共享。分散的、低效的IT系統無法響應供應鏈協調和財務管理上的要求。十多年發展信息化一直沒有達到理想的效果，那是因為原來的方向不準確，信息孤島很多， IT也沒有很好的團隊，只有一些簡單的維護工作，如修理電腦，所做的工作根本無法體現出IT真正的價值所在。如何解決這一問題，在2005年逐漸變得急迫起來。”

　　在上線目前企業應用的SAP系統之前，IT部門做了許多調研。業務部門提出了很多五花八門的問題， IT部門在面對這些有時甚至帶有利己傾向的需求很難平衡，這時候需要企業文化發揮作用。在人們印象里，國有企業里干了一輩子的四五十歲員工隨處可見。但是在上海家化完全不一樣。每一個引入的部門主管都帶來了活躍的管理風格。以往人們印象里拖沓、低效的國有企業逐漸發生轉變，而是以大局為重，沒有偏見的接受統一的規劃和安排，竭力的配合IT部門的工作。孫昊表示，他們所做的最多的是完整的項目規劃、持續的IT政策乃至文化的變革，這些恰恰是促進這項ERP成功的關鍵。

　　信息化是一個循序漸進的過程，不可能一步到位，也不可能立竿見影，在建設完成以后更不可能一成不變，而是需要根據需求不斷完善和優化。上海家化在ERP系統的實施過程中，正是按照規劃的要求，持續推進，不斷投入，不斷完善系統，使得系統更趨合理和優化，進一步發揮了信息系統帶來的效能。

　　針對IT實施目標，孫昊指出，上海家化的信息化建設分為三個階段，第一階段是基礎設施的建設。第二階段是SAP系統平臺的上線，產供銷一體化的實現，以及產品研發的實現。而即將實施的第三階段，是進行運營分析以數據倉庫為基礎的經營KPI分析、戰略指標分析，從而為企業高層提供戰略決策。

　　回顧上海家化的信息化建設歷程，我們不難看出其信息化建設與企業文化變革的互動。感受到有良好的企業文化所營造的信息化氛圍為IT建設所做的支撐，而企業信息化所帶來的良好效果也將促進企業業務的變革，使得企業產生良好的信息化文化和創新文化。上海家化的ERP實施過程，體現出了這種良性互動。孫昊坦言：“總體上看，上海家化ERP系統的實施過程中，成功地利用信息技術來解決企業業務活動中的現實問題，實現企業業務處理模式的變革，也將給企業發展帶來新的契機!”

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