華為“迷路”互聯網是缺動力和勇氣嗎？

　　如果說對于智能手機，華為憑借良好的運營商關系涉足尚在可控范圍內，做起來不可謂不輕車熟路，那互聯網業務對其而言就是經驗、文化、體制的大跨界，或許我們期待華為作為中國少有的具有世界影響力的大企業，能帶來更多驚喜的表現，但是事實看來，當另一種不同的互聯網文化基因試圖融入華為的血液之中時，仍然遭到了很難調和的排斥反應。

　　你只是流星

　　多年前，華為便已經開始了與互聯網企業的接觸，曾與百度、盛大成立了聯合實驗室。為這些互聯網廠商提供服務，華為或積累了一定經驗。

　　2008年下半年，華為成立了互聯網業務部，由朱波擔任業務和軟件產品線首席市場官，正式開始在互聯網領域的探索，華為對互聯網業務的態度變得更積極起來。

　　在朱波加入華為半年之后，愛米網正式上線，華為首先開始了SNS社交網站的嘗試;2010年，華為將整個公司分成了運營商BG、企業BG和消費者BG三大業務集團，互聯網業務部被歸入了消費者BG下面。

　　據了解，互聯網業務部門有數百外招進的員工，很大一部分都在做應用開發，包括華為網盤、天天聊、天天瀏覽器、天天影音、華為輸入法等。其中，截止到2011年年底華為網盤已經發展到了2000多萬用戶，天天瀏覽器也已經有了400萬的用戶。

　　3月19日，朱波推出其在華為的最后一項互聯網業務——華為電商。

　　在互聯網領域動作頻頻，業界一度猜測華為要向互聯網全行業過渡。但做慣了電信設備提供商里的貴族，進入這個誰都可以入場肉搏的商業互聯網領域，華為顯然還很難去適應。

　　矛盾其實也一直存在，比如，由于擔心與中移動的SNS項目發生沖突，愛米網被華為內部叫停，朱波出師未捷。這在華為對電商的定位上也可以得到印證。據悉，華為電商的管理系統，在功能和性能上都接近于京東商城，但朱波也明確表示：華為不會去做真正意義上像京東這樣的商城。正如朱波所言，華為商城的亮相低調而普通，在業內并沒有激起多大浪花。

　　在華為四年，朱波應該體會到華為在互聯網業務上面臨的種種障礙，估計這也是抱負得不到最大施展的他決定離去的一個主要原因。去年在中國移動的開發者大會上，記者曾經與朱波有過一次溝通，當時的朱波對華為在移動互聯網的前景仍然十分看好。

　　此次朱波從華為離職的消息傳出，記者雖然電話聯系到了朱波，但是朱波笑了下告訴記者，對于此事，他暫時不方便評論，一兩個禮拜之后，或能和記者透露更多相關歷程。

　　決定離去的朱波在微博上寫了這么一段意味深長的話：每個人就像宇宙中的某一顆不起眼的星星，不會多你一顆而顯得更加燦爛，更不會少你一顆而減弱魅力。宇宙永恒，你我永遠只是流星。

　　而朱波，就是華為在探索和前行路上滑過的一顆流星。

　　基因不和

　　對于華為而言，朱波對其互聯網業務的期盼和定位，與企業原有基因、與企業多年沉淀下的文化和固有觀念產生了沖突。

　　業內分析人士普遍認為，華為尚不具備互聯網所要求的消費者基因。在電信設備市場和企業業務上，華為面對的客戶量并不很多，滿足一些大客戶的需求就夠了，而在廝殺激烈的互聯網領域，華為不僅面對更多的競爭對手，更面臨著要滿足產品對應的數千萬數億用戶的需求。習慣了面向企業的B2B，要轉向面向消費者的B2C，還需要很長的調整期。

　　此外，互聯網市場變化很快，跟不上步伐就可能被淘汰，而需求相對穩定的電信設備市場讓華為適應了慢節奏和穩定的長期性項目規劃，若以此要求互聯網就問題重重。當然，不要說華為的手機終端，因為華為有著強大的運營商關系，做手機算水到渠成。

　　低調因而也成為悶聲賺大錢的華為內部上下的一貫作風，這從華為電商的亮相就能看出來，但做互聯網推崇這種文化顯然很吃虧。搞互聯網，別人都恨不得砸鍋賣鐵往“熱里炒”，華為如果放不下面子，不僅吃虧，也很難短時間見效。

　　另外，華為的人力資源管理對互聯網人才的吸引力也不夠。相關人員透露，華為內部已經形成了按資排輩、按崗定級的制度。剛畢業的大學生和新員工，加入華為時級別和薪酬較低，華為很難從市場上招到最優秀的互聯網人才，他們更愿意去騰訊、百度等互聯網公司。

　　所以，當另一種不同的互聯網基因試圖融入華為的血液之中時，遭到了朱波無法去調和的排斥反應。朱波嘗試著把華為這頭大象拉到舞臺中央，可多年來習慣了在幕后暗爽的大象一下子面對這么多陌生觀眾，難免會渾身不自在。

　　定位之困

　　除了基因問題，華為內部也很難權衡究竟應該怎么定位互聯網，顯然，純粹的互聯網業務離華為傳統的電信設備業務相差實在太遠。華為分拆后的其他兩大BG的業務雖然與核心的電信設備業務有所不同，但聯系緊密：企業業務面對的依然是大客戶，終端業務可通過運營商定制。

　　華為的互聯網業務部也并未與電信業務、企業業務、終端等核心業務平級，據悉，朱波甚至還不是互聯網業務的第一負責人。

　　不過，這并不代表某些人所認為的華為內部就不重視互聯網相關的數據業務。華為當下正處在向ICT產業融合的框架變化過程之中，明顯能看出其高層已經意識到電信業務受到數據業務的威脅。如，互聯網創新業務每年都在迅速增長，其產業規模超過傳統的語音業務只是時間問題，如何應對？各種終端實現互聯后，網絡規模將極度擴大，如何管理？各種移動終端的新業務和新體驗，如何支持？

　　具體來看，華為的戰略方向是去年提出的“云-管-端”信息服務架構。其中，云平臺是未來信息服務架構的基礎核心，打造個人、家庭和企業獲取業務和信息的全新商業模式;管，即超寬帶網絡，是實現“云-管-端”架構的前提。毫無疑問，“管”是華為現在最強的一個環節，除了華為自身在相應技術設備及其服務經驗上的優勢，更有和中國電信運營商長期的戰略合作。

　　問題出在“端”上。對華為而言，首先的戰略選擇應該是停留在占領和控制終端設備上。比如，華為做電商，是給終端業務服務，讓自己的終端和手機能通過新渠道銷售，作為對傳統銷售渠道的一種補充，從而占領更多的用戶。

　　“云-管-端”戰略致力于打造一個生態體系，終端當然是華為構建生態體系的重要一環。朱波也曾表示，終端、網絡、內容、應用、渠道等都成為一個生態公司必須具備的要素，要在未來競爭當中成功，就必須要構建一個獨立的業務生態體系。

　　不過，未來端的概念中更重要的一點實際上應該是端到端，在于與終端無關跨平臺的服務，朱波在華為真正與內部產生分歧的地方應該就是在這點，即：華為以服務眼下終端業務來定位互聯網業務，首先是要賣出更多的智能終端，未來可通過控制終端整合自己的業務和服務;而從移動互聯網創業出身的朱波則希望把華為的互聯網業務盡快剝離出來，做成像騰訊一樣單獨運營的公司，開發更多跨平臺、與終端無關的創新產品和服務。

　　這種定位分歧使得華為的互聯網業務保守且處處受制，朱波在華為也無法完全釋放自己的能量。當然，華為內部的這種選擇也有自己的道理：畢竟，即便放開手腳跨界到互聯網，缺乏基因的華為也面臨著收效甚微的風險;

　　而且華為目前的發展并沒有什么大的危機，勢頭依然不錯，不像IBM，曾經是在極大的困境中，才不得不進行大的轉型和戰略調整。因而，即便互聯網有很多的金子可以挖，華為顯然還沒有全力進軍的動力和勇氣。

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